「矢田先生、もっとスピードを上げて事業展開したいのですが？」

住宅資材メーカー　社員数５０名ほど
コンサルティング先の社長からの言葉です。

「いろいろ手は打っているが、どうも思ったように事業が成長しません、
組織も思ったほど、構築がすすみません、
頭では、まだまだやりたいことは沢山あります。
どれもが中途半端で、イライラモヤモヤしています。
もっとスピードを上げるにはどうしたらいいでしょうか。」 
 
矢田は一言返させていただきました。
 
「事業が多すぎです」  

このように感じる社長は、非常に多く、コンサルティングの場でよく
相談を受ける内容です。
セミナーの場やコンサルティングの最初のステップでお伝えさせて
頂いております。
 
『年商１０億に行きたければ、捨てることが重要です。
これだという事業を見つけたら、他を捨ててそれに注力することです。』
 
世の中には下記のような認識があります。
 
「複数の事業を持つことが、経営のリスクヘッジになる」
これは、大間違いです。
 
正確に言えば、ある規模を越えた企業にとっては正解ですが、
小企業　特に１０億を越えていない仕組みで稼げていない企業では、最もやってはいけないことです。 
 
複数の事業を持つと、必ずスピードはダウンします
そして、業績は悪化します（本来伸びる分を失います）。
 
当然です、一つの事業でも、『事業』として成立させるのは大変です。
マーケティングの仕組みをつくり、マニュアルを整備する、スタッフを採用し戦力化する。
そして、顧客の変化に応え、ライバルに打ち勝つために、絶えず研究しスピードを持って変革していく必要があります。集客方法ひとつをとっても、すごいスピードで新しいものが生まれ、今までのものが陳腐化します。
一つの事業でも我武者羅にやって初めて形になるのです。 
 
そして、唯でさえ少ない人数を割いています。

その会社では、５０名で、４つの事業をやっていました。
資材の開発、建築資材商社、資材のネット通販、海外への販売、、、
そして、新たな商材を先日見つけてきました。これらは、ターゲットとする顧客もその流通方法も異なるために、まったく別の事業だと考える必要があります。
単純に人数で割ると、一つの事業で１２名です。
これでは、組織としての効果は出ません。
力の分散、効率の悪化、経費の増加、一つ一つの作り込みの甘さ、見直しの遅れなどの問題が起きます。
この状態で、すごいスピードで変わる環境の変化に付いていくことはできません、
事業を絞り総力戦で仕掛けてくる同業ライバル企業に太刀打ちはできません。
当然、社員一人当たりの生産性（粗利高）は下がります。 
 
それに対して、世の大手は、実にシンプルです。
基本的には、単一事業を展開しています。
複数の事業を持っていたとしても、一つの事業に最低でも数百人が関わっています。
 
新規に上場する会社を観てください、どこも１事業だけです。
１つの事業で上場します、
複数事業を持っていたとしても、太いのは必ず一本です。
ちなみに今月のIPO企業を観ると、「輸入車販売」「教育用ソフト」「プレスリリース配信サイト」という事業で上場しています。
そして、多くの上場会社は、そのサービス名をそのまま会社名にしています。
「教育ソフト」の会社は、ブランド名＝会社名です。
会社名をブランド名に合わせるほど、絞っているのです。

そして、多事業化の弊害の最たるものは、「社長の力」の分散です。 
 
社長の一日の時間も他の人と平等に２４時間です。

１つの事業を持てば、その一つに２４時間打ち込めます。
３つの事業を持てば、一つに８時間です。

これがスピードの上がらない本当の原因です。

こういう状態だと、必ず次のような現象が起きます
「その事業に、社長が注力している時は伸びる、
他の事業に注力している時には、現状維持となる。」
 
ここでも、
社長（の注力度）＝事業の成長スピード　となります。 
 
スピードを上げたかったら、
１０億に育つ可能性がある事業を残し、
他を捨てることです。
 
捨てた事業の分、売上げが無くなりますが、
ほとんどの企業では、その注力する事業が穴埋めをします、そして越えてしまいます。
一人当たりの稼ぐ粗利高も当然上がります。