「年商１０億の事業を１つという考え方もありますが、年商３億の事業を３つという形もいいのではないでしょうか。」
 
よくご相談の場で出されるご質問です。
 
年商１０億の事業が１本
年商３億超の事業が３本
これは、同じ年商１０億でも、その内容は全く違うと言うことを理解しておく必要があります。
 
この年商３億の事業が３本とは、リスクヘッジになるどころか、『もっとも悪い状況』を引き起こす要因になることを理解しておく必要があります。

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その理由は大きく二つあります。
 
一つ目は、「市場での、その事業の強さ」です。
ビジネスとは、市場でどれだけ広く強く認知されるか、そして、競合とのシェアの奪い合いです。
それが、年商３億では確立できません。年商３億では、規模が小さく、その認知度もシェアも取れることはありません。
年商１０億でやっとその強さを確保できます。
 
そして、二つ目は、「分業の効果」です。今日の主題はこちらとなります。
似たような業務をある部門や担当に集めることにより、作業の効率を高めることができます。
また、その専門性を高め、その進化のスピードを得ることができます。
 
「年商１０億事業が１本」の場合と、「年商３億事業が３本」の場合で、この分業の効果を比較します。
 
（１）年商１０億事業が１本の場合
粗利率５０％、社員５０名
 
この規模であれば、営業部門に１０名、量産に２０名、開発に１０名という分業が可能となります。
営業部門として、数多くの顧客先を回ることができます。
また、営業担当を増やす代わりに、ＷＥＢを使った集客に３名を振ることもできます。
量産部門では、組立、運搬、検査、出荷と役割分担することができます。
開発部門は、その専門性の高さとスピードを維持できます。
 
（２）年商３億超事業が３本の場合
粗利率５０％、社員５０名・・・・いち事業当たり社員１７名
 
そのとき、営業担当は４名、量産に７名、開発に２名という分業体制になります。
顧客訪問数は、限定的になります。
ＷＥＢへの担当者も１名だけとなります。
量産部門では、組立や出荷という形で、一人がいくつもの業務をこなすのが普通になります。
開発部門は、その専門性もスピードも高くなりません。
 
（１）と（２）では、今は同じ売上げ、同じ利益だとしても、時間の経過とともに差が大きくなることが簡単に予測できます。
（２）の「３億が３本」では、分業から生まれる強さもスピードも持つことができなくなります。
 
この３つの事業の形が、『リスクヘッジ』という意見も有ります。
「弱い事業」「スピードを持って進化できない事業」をいくつ持ったところで、何のリスクヘッジにもなりません。それどころか、リスクを増やしているだけなのです。
 
実際、生産性（社員一人当たりが一年間に稼ぐ粗利高）を比較すると、下記のような傾向があります。
「年商１０億事業が１本」の場合では、１０００～１２００万円になります。
「年商３億が３本」の場合には、５００～７００万円となります。
 
これをリスクヘッジと考えるか、それとも、成長の阻害要因と考えるか、となります。
 
 
「年商３億が３本」の会社の状況を正しく表現すると「１人の業務が広すぎるために、効率も上がらず、専門性のレベルも低く、進化のスピードも遅くなっている」となります。
 
そして、市場には必ずライバルがいます。ライバルにも、勝てないことになります。
この状態で、「年商３億３本の会社」は、「年商１０億１本の会社」に挑むことになります。
人数にすれば、１７名  対 ５０名と３倍の開きがあります。戦力差では、大負けです。
 
年間の広告費（粗利高の１０％）という視点でみれば、先の会社は１７００万円、後の会社は５０００万円を投入することになります。広告宣伝合戦でも負けるのです。
戦う前から勝負がついています。

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経営者であれば、一度は「ランチェスター戦略」について勉強されたことがあるでしょう。
ランチェスター戦略では、「資源の限られる中小企業は、市場を細分化しそこに資源を集中投下し、その細分化した市場でシェアをとれ」と教えています。（矢田解釈）
まさにこの通りであり、これこそが我々中小企業が、自社より大きい会社や先行している会社に勝つためのセオリーとなります。
 
ほとんどの経営者が、この理論を勉強し、「絞ることの大切さ」、「狭い市場への集中投下」を学びます。
そして、「その通り！」と理解します。
 
しかし、ここでさらに学ばなければいけないことは、「捨てる」ということです。
５０名で３事業をやっているのであれば、２つを捨て、残った１つに５０名を集客投下するのです。
この「捨てる」ことをせずに、１７名を集中投下しても、「所詮は」１７名なのです。

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もうひとつ比較をしておきます。
 
「年商３億１事業で１７名の会社」と「年商３億３事業で５０名の会社」どっちがいいか？
 
こう比較した時にも、「後者が良い」とは、簡単には言えません。
それは、この状態であれば、１人の社員が『いくつもの業務を持つこと』になっているからです。
営業担当は、複数の商品や複数の顧客属性をもっています。そのため、「売りやすい」先に力を注ぐことになります。
製造担当は、複数の作業やそのマニュアルがあり、そして、複数の在庫を持つことになります。
開発担当は、「順番に開発すること」になります。そのため、その分野の開発力が積上がっていきません。そして、業務が多岐にわたるために、社員が育つのに時間がかかります。
経営計画書でさえも、３冊必要になるのです。
 
これなら、前者の「年商３億１事業で１７名の会社」の方が、注力でき、この先も伸びる力を持てます。
分散による消耗は避けられます。
 
私は、前者の年商３億１事業で１７名の会社に対しては、『年商１０億に育つ事業へ今の事業を変革すること』そして、『内部の仕組みは一つの流れのまま』で構築することを進めております。
 
年商３億３事業で５０名の会社では、その事業のなかで、「年商１０億に育つ」かつ「社員一人当たり年間１０００万以上稼げる」事業を見つける、変革する手伝いをさせて頂きます。
 
出来なければ、その３事業は、『社員一人当たりの年間粗利高は７００万円』のままになります。
そして、そこで働く社員は、この先も、活かさず殺さずの状態になり、給与が上がらない状態になります。
そして、年老いていきます。
 
社長の仕事のなかで一番難しい仕事は「捨てる」ことになります。
そして、「捨てる」ことにより、早く大きくして、さらに分業をすすめます。
 
早く分業したい！もっと分業したい！ 毎日そう叫んでください。
 
『私たちは、早く細かく分業したくてしたくてたまらないのです』
 
私たちは、強い事業がしたい、そのためにいま頑張っています、
ランチェスター戦略でいう、「強者の理論」で早く戦いたいのです。
 
１本の事業で年商１０億を、まずは目指してください。