事務所内は、整理整頓はされているものの、物が多くあります。
そして、Ｋ社長の机の上には、クリアファイルが横積みされています。
その高さは、１０センチはありそうです。
 
Ｋ社長は、首からかけたタオルで額を拭きながら、言いました。
「先生、仕組みづくりが全然進みません。当社のような、一品ものの設備屋に仕組化ができるのでしょうか？」
 
矢田は、答えます。
「はい、いまの御社では、仕組化はできないはずです。」

事業とは、「１回の成功パターンを、何度も繰り返すこと」と定義できます。
それによって、大きく展開することも、大きく儲けることもできます。
 
その成功パターンは、いくつも必要ありません。また、いくつも見つかるものでもありません。
 
その苦労して見つけた１回の成功パターンを、しっかり分析し、その成功の理由を理解します。そして、仕組化に取り組みます。
その後は、ガンガン売って、更にそこにノウハウを積み上げていきます。
 
１つの事業でも、見つけるのは大変です。
そして、それ以上に、１つの事業を維持するのは大変です。顧客を満足させ続けるために、サービスを改良します。競合に勝てるように、戦略を変更します。
 
複数の事業を持てば、それだけ負担は大きくなります。スピードも落ちます。成功の確率が高まるというより、失敗のリスクが高まります。
事業を３つやれば、どれかが伸びて、どれかが中途半端で、どれかがダメという状態になります。
 
 
『顧客』と『サービス』の組み合わせが、事業モデルとなります。
「１人の顧客（層）に対し、１つのサービスを提供する」、この１つの組み合わせで、事業モデルは１つとカウントされます。サービスは１つでも、顧客が２人いれば、事業は２つになります。
サービスが２つあり、それぞれに２人の顧客がいれば、事業は４つになります。
 
１人の顧客と１つのサービス、すなわち、『顧客を固定して、サービスも固定する』、これが理想となります。非常にシンプルで、強い事業だと言えます。
 
『顧客を固定して、サービスを変数とする』または、『顧客を変数として、サービスを固定する』。新規事業を立ち上げる際や、リスクを分散する際に、この展開を考えます。
 
・システム業Ａ社は、１つの〇〇業務システムを売っています。それを買う顧客は、色々な業種に広がっています。
 
・システム業Ｂ社は、〇〇業界の小規模事業所向けに特化しています。サービスは、複数持っています。
 
同じシステム会社でも、『メイン』が違うのです。前者は「〇〇業務システム」に、後者は「〇〇業界向け」と主軸を置いています。
サービスか顧客かのどちらかを固定しています。そして、一方を変動させています。どちらかを固定していることで、変数への対応も可能になります。
 
・飲食業Ｃ社は、１つのパッケージ店舗を、横展開しています。サービスを固定しているのです。それに対し、「地域」は変動します。駅周辺、市街地など、その条件はバラバラです。店というサービスの形を固定することで、なんとか各地域という変数に、対応ができるのです。
 
店舗のパッケージもバラバラ、地域もバラバラという、両方変数であれば、それだけ失敗する確率は高くなります。
 
・飲食業Ｄ社は、〇〇市の国道〇号線に、集中して出店しています。２０以上のＦＣ店を持っています。場所すなわち顧客を固定し、サービスを変動させています。地域性は解っているので、失敗しないＦＣを選ぶことができます。
 
顧客、サービス、どちらかは固定することになります。その固定するものこそが、自社の事業定義になります。
Ａ社は、「〇〇業務システムの開発・販売」
Ｂ社は、「〇〇業界向けシステムの開発・販売」
Ｃ社は、「〇〇店のチェーン展開」
Ｄ社は、「〇〇市のロードサイドに、複数のＦＣ店」

冒頭のＫ社は、菓子業界向けの設備業です。食品業界といっても非常に広く、絞っていることにはなりません。顧客企業は、中堅から小規模とバラバラです。
 
そして、顧客の要望もバラバラでした。その要望をヒアリングして、企画し提案します。そして、設計し制作です。すべてが、一品物の設備です。
 
典型的な、変数と変数の会社です。顧客も変数です。サービスも変数です。
言い換えると、「何でも屋」となります。
 
Ｋ社長は、言います。「当社は、業界では技術力が高いと評判です。」
そして「他社ではやれない、という案件が持ち込まれます。」
 
そして、その期待に本当に応えてきました。顧客も喜んでくれます。そして、当社の評判が高まりました。そして、『社長』の技術は、また高まりました。その結果、「社長だけが忙しい」という状況に陥っていたのです。
実際には、「技術のＫ社」ではなく、「技術のＫ社長」だったのです。
 
その状態を脱するために、仕組化に取り組んだのです。きっかけは、矢田の本でした。しかし、一向に進みませんでした。
 
そこで、相談会を申し込みました。それが、冒頭です。
 
事業を分析してみると、顧客は大きく３種類いることが解りました。サービスの種類は５つありました。単純に顧客とサービスの数を掛けると１５個になります。事業モデルが、１５個あることになります。これでは、社員では到底できるはずがありません。そして、当然、仕組化も無理なのです。
 
１つの事業の仕組化でも、大変です。それだけ、業務フローもマニュアルも存在することになります。
 
複数の事業を持つということは、それだけ仕組みの数も増えることになります。
Ｋ社も１５個の仕組みは必要ないにしろ、１つの事業を行うよりは、少なくとも２倍、３倍の仕組みが必要になります。これでは、仕組化が進まなくて当然だったのです。
 
すべてが一品物です。マニュアルを整備しても、次の案件では、それらは使えないのです。多くが無駄になります。それでは、本気になれるはずはないのです。
 
Ｋ社長は、事業の変革に本気で取り組みました。
最初は、「絞るのが怖い」と言っていたＫ社長も、徐々にその感覚を掴めるようになってきました。絞ることで、顧客からの問い合わせが増えてきます。ホームページからも来ます。それも、よく知れた企業からです。
 
そして、社員ができることも増えてきました。顧客は、だいたい同じ規模であり、要望も整っています。設計する設備も、規格が整備されています。サービスの内容も、提案書にまとまっています。この状態になれば、社員でも対応できるのです。
それに合わせ、社長の机の上の、案件の入ったクリアファイルの束も薄くなっていきました。
 
Ｋ社長は言われました。
「先生、解りました。いままで当社に来ていた案件は、他社ができないものではなかったのです。他社が、断ったものだったのです。」
 
他社、すなわち、当社より大きい会社は、どこもやることを絞っていたのです。だから、それに合わない案件や手間のかかり過ぎる案件は、お断りをしていたのです。その他社が断った案件が、当社に来ていました。その結果の「貧乏暇なし状態」だったのです。
 
「うちより大きな会社の経営者が何を考えているのかが、やっと解りました。」
何かを掴めたＫ社長です。
 
 
まとめです。
まずは、事業をつくり変える必要があります。
相手合わせではいけません。顧客を選び、自社のサービスをつくります。
そして、狙った通りに、顧客に提供し満足させ、代金を頂きます。
 
その１つの事業に確信が持てれば、仕組みづくりに移ります。
事業が絞れているので、仕組みの数も多くはありません。だから、仕組みづくりも進みます。
 
その仕組みに、社員を乗せます。社員は、その仕組みをきちんと回すことで成果を出せます。仕組みという基盤があるからこそ、創意工夫ができます。そして、育っていきます。
 
顧客も変数、サービスも変数ではいけません。
「変数」が多いほど、社長は忙しく、社員は活躍できなくなります。
 
事業の「変数」を減らす。会社の中の「変数」を減らす。
それは、社長の意思決定により成されることなのです。