当時のＮ社は、社員の退職が続いていました。
彼らは、最後に「もっと説明が欲しかった。」や「納得が出来なかった。」という言葉を残していきました。
 
Ｎ社長は、自分のコミュニケーションに問題があると考えました。そして、それを克服するために学ぶことにしました。
 
また、社員とのコミュニケーションの機会を増やすようにしました。そして、各会議では社員に発言を促し、自分が話すことを自制するように努めたのでした。
 
しかし、それでも社員の退職は止まりませんでした。入社して１、２年経つと、その多くは辞めていくのです。そして、遂に古参の幹部も「もう社長にはついていけない。」と言い、去って行ってしまったのです。

まずは、組織におけるコミュニケーションについて２つの事実を確認しておきましょう。
 
その１．会社が成長しているからこそ、コミュニケーションが必要になる。
会社が成長していると、仕組みの整備が追い付かなくなります。その結果、至る所でイレギュラーや不具合が発生します。社員は、それに対応するために、コミュニケーションを取らざるを得ない状況になります。そうして、本質的なコミュニケーションが増えることになります。
 
この逆を言えば、「成長していない会社では、コミュニケーションの必要性は低い状態になる」ということです。成長していない、すなわち、変化が無いのです。だから、イレギュラーは起きません。その業務は、昨日と同じ作業で坦々とこなしてくことができます。
 
その２．コミュニケーションをとることで課題が生まれ、それを解決することで会社は成長する。
人と人が話をするからこそ、そこに「疑問」や「アイディア」が生まれます。それは「疑問」や「アイディア」というだけあって、非常に感覚的で自信の無いものです。
そして、それがその場の話し合いによって、「課題」に昇格されることになります。「これに取り掛かろう」となります。そして、それが解決された時に、会社は成長することになるのです。
 
コミュニケーション、それも、双方向のコミュニケーションを取るからこそ、会社は成長することができるのです。
逆にコミュニケーションを取らなければ、成長は在り得なくなります。「疑問」も「アイディア」も生まれないのです。社員に「疑問やアイディアがあれば、遠慮なく言って欲しい」と伝えても無駄なことです。疑問もアイディアも、朧気でそこに根拠など無いのです。それを、わざわざ報告する」など、多くの社員、それも現場で働く社員には出来ないことなのです。その結果、会社では、「課題」は無くなり、会社は成長する機会を失うことになります。そして、成長しないからコミュニケーションが起きないというサイクルに入ることになるのです。
 
 
「会社の成長が無いから、コミュニケーションが起きない」、
「コミュニケーションが無いから、会社は成長しない」、この２つです。
ここから解ることは、会社が成長するためには、コミュニケーションが絶対に必要であるということです。
 
これを書いていると、どこからか次の声が聞こえてきました。
「当社は、コミュニケーションを取っているが、成長しないのですが。」
 
これが、冒頭のＮ社長や多くの中小企業の社長の声かもしれません。
それらの社長は、十分にコミュニケーションの重要性を解っています。そして、その機会を増やそうと取り組んでいます。
 
月例会議をするようにしました。幹部だけで忌憚なく議論ができるように、社長は出席しない幹部会を開催するように指示しました。また、若手を集めてのプロジェクトを立ち上げました。社員とは、定期的な面談やランチ会も行っています。
 
しかし、それらの多くは、その投資に見合った成果を得られていません。最初の１、２回は盛り上がるものの、それ以降は、マンネリ感が漂うようになります。社員の発言もやればやるほど、おとなしくなっていきます。最初のころは、「厳しい意見」や「やろうという気概」もあったものの、それも無くなり「無難」なものばかりになります。そして、いつの間にか、消滅することになるのです。
 
これは、当然のことと言えます。
コミュニケーションとは、あくまでも補助的なものなのです。それは、触媒であり、潤滑油の働きはするものの、それは機構では無いのです。それが、『軸』になることは無いということです。
 
機構、すなわち軸になるのは、あくまでも『成長の方針』であり、『成長のサイクル』なのです。
 
会社が成長するためには、成長するだけの理由、すなわち『方針』が必要になります。これを「事業モデル」や「戦略」と表現することも出来ます。そこに具体性があり、それが当たっているからこそ、お客様は増え、案件も増えるのです。
 
そして、その活動が『成長サイクル』で管理されます。
構成員にそれらの方針と目標を伝える取組み、そして、そのＰＤＣＡを回す仕組みがあり、そのサイクルが実際に回されている必要があります。
 
この成長サイクルの中で、管理者や社員という構成員には、「何を達成してほしいか」が明確に伝えられることになります。その結果、各部門や各プロジェクトは、それに向けて的を絞り、コミュニケーションを取ることになります。
また、そのサイクルにより、生じた問題が拾われ、そして、課題として分析され、取捨選択をされて残ったものが次の目標に設定されることになります。
 
この『成長の方針』と『成長のサイクル』が必要なのです。
そして、そのなかで、必要性を求められコミュニケーションがされることになるのです。
その結果、そのコミュニケーションにより成長が加速していくのです。

冒頭のＮ社、そして、多くの中小企業には、この「成長の方針」と「成長のサイクル」がありません。
 
そのため、構成員は、自分達が何について考え、そして、意見を出せばいいのか解らないのです。また、意見を出したとしても、それが拾われることはありません。言ったところで、何も変わらないのです。
 
変わらない状態で、次の会議に参加します。その時彼らの頭の中には、「前回出した意見は、どうなったのだろうか？」という疑問が起きています。そして、その参加者の想いを無視した形で、その日の会議は進められていきいきます。そして、また意見を求められるのです。
 
幹部会もその状況です。各々が課題やアイディアを出すものの、それを、どう採択し、それを、どのように実現すればいいのか解らないのです。社長は「好きにして良い」と言ってくれるが、その権限が自分達にあるとは思えません。そして、それらを落とす（記す）ところもありません。
 
若手を集めてのプロジェクトも同様の有様です。そのプロジェクトのテーマは、「お客様満足度向上」や「職場活き活き」などという、曖昧なものが掲げられています。それについて最初は其々の想いを発表するものの、テーマを絞ることができません。具体的な目標がないのです。それを数回、数か月続けても、何も変わらない、何も積み上がらないのです。
 
幹部会もプロジェクトも、そして、日々の会議も、すべて「会議のための会議」になっているのです。彼ら、そして会社全体が「コミュニケーション疲れ」を起こすようになります。
 
その結果、社内には益々閉塞感が漂うことになります。そして、そこでは、社長の「新たな取組み」に「またか・・」という暗黙知が出来上がることになります。その結果、社員の退職が続くことになります。
それも、優秀でその会議の場でよく意見を出した者が、辞めていきます。
 
これが、世の多くの会議、多くのプロジェクトの失敗の理由です。
そこには、軸が無いのです。軸の無い会社にとって「コミュニケーションの施策」は全く無駄ということです。それどころか、悪い影響を与えることになります。

特殊資材メーカーＮ社長との、あの面談の日から３年が経っています。
見事に社内のコミュニケーションは「活性化」しています。
 
当時の年商は３億円、今期は８億円の着地の見込です。
そして、社員は１５名が３０名になっています。
 
これだけの伸びです、当然、社内の至るところでコミュニケーションは必要になります。
そのコミュニケーションはすべて仕組みとして作られ、そして、管理をされています。
 
Ｎ社長は言われます。
「先生、でも社内はすごく静かです。すごく静かに日々の業務は回され、坦々と会議が開かれ、仕組みが変わっていきます。」
 
これが、成長する会社に共通する「様子」なのです。成長する会社は、物凄く社内は静かなのです。
逆に、成長していない会社こそ、いちいち混乱するのです。
 
会社の成長は、社長の構想と仕組みの中で管理されるのです。
管理者も社員も、社長の「コミュニケーションの設計」の中で、活かされるのです。