「業績は順調です。計画の１１０％で推移しています。」
そう言いながら、モニターの向うのＮ社長の顔は晴れていません。
 
相談内容を事前にメールでいただいておりました。
組織に一体感が無い。少しのことでいがみ合う。あの人は働いていないと他者を責める。
 
この状況をＮ社長は嘆いていました。
「先生、やはり在宅勤務になり、オンラインで業務を回している弊害でしょうか？」
 
私は確認をします。
「今の御社の目標は何ですか？」
この質問にＮ社長は止まりました。
 
コミュニケーションの問題が起きる時、「コミュニケーションの何か」が原因であることは、多くありません。大概が、それとは別に原因があるものです。

組織が組織であるためには、『目標』が必要です。
その目標を達成する過程において、組織は本当の組織に成っていきます。
 
目標の存在が、組織の構成員に一体感を生むことになります。目標が、彼らの協力意識を引き出すのです。
 
そのためには、その目標は、成長（変化）の目標である必要があります。
維持目標ではその効果を生むことはありません。
 
その成長の目標が、構成員同士にコミュニケーションを取らせることになります。
変化するその環境のなかでは、その多くは未経験のことであり、イレギュラーなことです。そのため、コミュニケーションをせざるを得なくなるのです。
 
「こういう時はどうしようか」、「こう対応してはどうだろうか」と、話し合わないと進まないのです。変化がコミュニケーションを生むのです。
これが、組織におけるコミュニケーションの原則なのです。
 
ここまでの話を聞いて、Ｎ社長は感想を言われました。
「そういえば、当時は良い状態でした。だから本質的なコミュニケーションが取れていたのですね。」
それは、一年前のことです。
 
その当時の社員同士のコミュニケーションは活発でした。その結果、大いに仕組化が進むことになりました。
そして、その結果、その多くの業務がイレギュラーでは無くなりました。
そうなると、コミュニケーションの回数は減ることになります。その殆どが、メールやシステムで済まされていくのです。

Ｎ社は、この２年で変革の道を歩んできました。
事業を大きく変えました。そのために経営計画書をつくり、皆でそれを実現してきました。
その結果、売上げは倍になりました。この過程は大変でしたが、それを皆で協力することで成し遂げました。
 
そして、今、組織に一体感が急速に失われていることをＮ社長は感じていました。
私は原則に沿って、訊きました。
「今の御社の目標はなんですか？」
 
Ｎ社長は、最初その質問の意味が解らない様子でした。
数秒考え、ハッとし、顔を上げ言われました。
「目標はありません。そういうことだったのですね。」
 
組織は、「目標が無い」と、忽ち「組織」であることが崩れていきます。
目標が無ければ、構成員の一体感を保つことができなくなるのです。
目標が無く変化が無くなれば、コミュニケーションの必要性が無くなるのです。
この崩壊は、一年前の仕組みが整備された瞬間から始まっていたのです。
 
組織は、急激に「内向き」になりました。
自部署の権利主張が強くなり、少しのことでいがみ合うようになります。
また、もっと給与がほしいと言ってきます。あの人は働いていないと陰口を言うようになります。
 
組織に目標が無いと内向きになり、色々なしょうもない問題を起こすのです。その現象はまるで、「暇になると子供が喧嘩し始める」と同じ現象です。
 
Ｎ社長は、素直に省みました。
「順調に行っていることもあり、自分が経営者の役目を果たさなくなっていました。早く次の目標を立てるようにします。」
 
本当の問題が解りました。
社長としてやるべきことを確認し、それから「コミュニケーションに関すること」について意見交換をしました。オンラインの課題、そして、対策案など。
 
私は、その日のコンサルティングの議事録に、「次回、目標を確認すること」という記録を残しました。３か月後にＮ社長から良い報告が聴けることを楽しみにして。
 
 
（まとめ）
・コミュニケーションの問題が起きる時、「コミュニケーションの何か」が原因であることは無く、大概それとは別に原因がある。
・組織が組織であるためには、『目標』が必要。目標が、組織の構成員に協力意識を引き出し、一体感を生む。その結果変化が起き、コミュニケーションを活発にする。
・組織を良い状態に保つためには、絶えず成長の目標を与えること。その号令を出せるのは社長だけである。社長は、自分の役目を果たすこと。
・社長がのんびりした時、組織の衰退が始まる。