「矢田先生、〇〇さんの扱いをどうしたらいいか、困っています。」
という相談をよく受けます。
この〇〇に入る言葉は、主に下記のようなものになります。
専務＆部長：創業当時からのメンバー
親：自分の親、妻の親
番頭さん：昔から現場を切り盛りしてくれた職人さん

この方々の扱いに困っているという相談です。
仕組化組織化を進めると、このような〇〇さんの扱いについて、、、というような問題が否応なく表面化することになります。 

当然、業務は、どんどん体系だってスムーズに流れるようになります。
仕組みで、組織的に、です。
いままでの流れとはまったく異なるものとなります。
一人の人材に頼らなくていい業務の流れになります。
それを目的に仕組化組織化を進めるのですから、当然そうなっていきます。
しかし、その仕組みについて来られない人やその新しい業務のやり方を受け入れられないスタッフが出始めます。

ある顧客先の建設業でも、やはりこのようなことがありました。
その社長は20歳のときに独立をしました。
中学からつるんでいた同級生２名も連れていました。
それから、１０年が経ち、法人化したと同時に、その中から専務と常務を任命をしました。当時、年商は8億ほどになっていました。

そんなころに矢田と出会いました。そして、仕組化組織化をすすめ、その4年後には、２０億を越えていました。
その過程で、社長の悩みの種となったのが、その専務と常務についてでした。
年商２０億ともなると、十分な会社です。
仕組みも組織化もずいぶん進んでいます。
・・・その時に問題となったのは、この専務と常務、お二人の存在でした。
しかし、実際にはそのお二人の業務の内容は大きく変わることはありませんでした。

 
お二人は、どちらかと言うと現場で汗をかきながらのタイプ、そのために、そのいままでとは違う仕事の流れについて来られなくなりました。
仕組化組織化ではどうしても書類や決めごとが多くなります。
また、管理者に本当の意味で、管理の仕事が求められます。
部下に指示を出す、指示が実行されるかどうかを確認する、必要であれば修正する、というものです。
 
この流れについて来られないのです。
でも管理者であり、役員の肩書まである以上、組織的にはやってもらう必要があります。
社長は期待（心配）して、いろいろな研修に参加させます。
しかし、そう簡単に変わるものではありません。
会社の成長とともに一緒に成長してほしい、という社長の強い思いでしたが、そのお二人は結局会社を去られることになりました。

実は、このようなケースは本当に多いことです。
私がコンサルティングに入り、仕組化組織化を進め、目に見えて効果が出始めると、ほとんどの会社で起きる問題です。
社内のなかで、この変化について一緒に変化できるのは、比較的若い世代となります。 

どうしても、いままでの仕事のやり方に慣れきってしまった人材がついて来られなくなります。
そして、仕組化組織化の取組が進めば進むほど、その人材が浮き出てくるようになります。
そして、残念なことに足を引っ張るまでの存在に見えてきます。

矢田の経験上、このような仕組化組織化前の人材が、その後も組織に残るケースはほとんどありません、人材が入れ替わる形で、組織が成長していくのです。
創業当時は、野武士のような少し強引に現場を回すぐらいな人材が求められます。しかし、仕組化組織化が進むと、求められる動きは大きく変わってしまいます。
そして、若くて人件費も安く優秀な人材がどんどん入ってくることになります。
その一方で、その流れについて行けない人材が抜けていきます。

---

「矢田先生、〇〇さんの扱いをどうしたらいいか、困っています。」
この相談を受けると、私としてもつらいものがあります。
その相談に対する応えは、すでに社長の中にはあるのです、
「その人材がこの会社の方針に沿った形でこのまま変わることができなければ、切らざるを得ない」と。
この人材への社長の対応を、周りの社員も観ています。
その対応が遅れれば遅れるだけ、仕組化組織化の取組みも遅れ、他の社員の不信感にもつながります。

矢田は、下記の「よい組織の定義」の話をするだけです。

---

よい組織の定義とは、優れた業績をあげられる組織である。
 
優れた業績をあげられる組織とは、優れた顧客サービスができる組織であり、競合他社と戦って勝てる組織である。
そのためだけに存在するのが組織である。この基準をもとに、最適な組織に変えていく。

---

仕組化組織化に取組むということは、顧客を満足させ、自社が生き残るためには避けて通れない道です、そう社長は決断したからこそ、取り掛かっているのです。
 
そして、その取組みは、社員のやる気を高め、より効率よく収益をあげるという結果をもたらし、社員の所得を増やし、休暇や育児という人間らしい生活の充足に繋がるのです。
 
だから選んだ道です。
 
そして、また、社長からは、ツライ質問が来ます。
「その仕事やポジションから、その人材を外したら、その人材はどうなるのでしょうか」 
 
矢田は答えます。
 
「諦めずにその人材に、他の社員同様に期待することや直してほしいことをはっきり伝えてください、求めてください。
例え、その人材が、昔からの友人でも、身内でもやることは同じです。
いままで一緒にやってきていまさら、、、と言われても変わらなければ生き残れないのです。前に進めないのです。
 
その結果として、その人材に割り振る仕事がなければ、本体組織と切り離すことになります。何かのプロジェクトや役職を設けます。
例えば、建設業における、安全部長のポジションなどにして、現場を回るや安全協議会に参加していただくようにします。」
 
仕組化組織化に取組むと、ついて来られない人材が、顕在化します。
 
この問題に、社長は向き合うことになります。