「矢田先生、彼は退職しました。」
 
F社長は話を始めます、お互い席にも座っていません。
一年前、システム開発業Ｆ社は、高額を払い、A氏を幹部として迎え入れました。
「最近になって、彼を活かしきれない理由が解ってきただけに残念です。」
 
自分の右腕・参謀として、外部から幹部として迎え入れます。
最初は、その提案の量と質に驚きます。「いままでの社員とは違うレベルだ」。そして、早い段階で役職を与えることをします。
しかし、半年後には「思ったほど成果を出せてない・・」と不満に思えてきます。そして、その幹部は去ることになります。
 
これは、パターンです。この瞬間も、多くの会社で起きているパターンなのです。

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年商１０億に成るためには、次の3つの条件を満たす必要があります。
「事業」、「仕組み」、「組織」。
 
この３つが、年商１０億に相応しいものである必要があります。この3つが相応しいからこそ、年商１０億になり、その後も発展を続けることができるのです。
 
１．事業：年商１０億に成るビジネスであること。
現在自社のビジネスは、年商１０億になるための条件を満たしているだろうか、それを見直す必要があります。
「稼ぎは手間に見合っているだろうか」、「それだけの規模の市場であるのか」、「並みの社員でも売れる商品になっているか」。
これらの質問のすべてにYESと返せることが必要です。
「稼ぎが手間に見合っていない」、「市場規模が小さすぎる（規模が大きすぎる）」、「一部の優秀な社員や社長にしかできない」では、年商１０億は目指せません。
 
２．仕組み：年商１０億をこなす仕組みがあること。
そこには、再現性が必要です。
「毎回、誰でも、同じ質のサービスを提供できるか。」、「部門間の業務の流れがスムーズであるか。」、そして、「その基準が明確で、見えるようになっているか」。
「現場で日々起きるイレギュラーに対応できているか」、他には、「多店舗を展開し、店の鮮度を維持するだけの仕組みはあるのか。」、「人を採用し、短期間で戦力化する仕組みがあるか」。
必要となる仕組みは、明確です。これらのどれが欠けても、ダメです。
年商数億の規模であれば、ある個人の能力や労働強化（残業・増員）でなんとかなります。しかし、これ以上は、年商１０億というボリュームを淡々とこなせる必要があります。
そして、その仕組みのすべてが、「人が辞める」ことを前提にして作られる必要があります。
これらの質問にも、すべてYESの回答が必要です。
 
３．組織：その後も成長を続ける組織になっていること。
そのビジネスも仕組みも、その時が完成ではありません。
顧客の変化、環境（法律・技術・社会）の変化、競合状況に応じて（先回りして）、それを進化させていく必要があります。
その役割を担うのが、組織です。組織とは、「時系」を担うものなのです。
「各部門が、日々業務をこなすだけではなく、改善を続けているか。」
「社長が描いた経営計画の実現に向けてのPDCAが回っているか。」
「決めた方針やルール、改善したノウハウが、蓄積し更新されているか。」
このサイクルが回っていないと、何も会社に残らなくなります。また、社長や一部の優秀な社員だけが、すべての課題を抱える状態になります。
 
この３つです。つくるものは明確なのです。
この３つの重要性については、このコラムでも、繰り返しお伝えさせていただいています。それだけ重要であり、それだけ、忘れやすいものなのです。
忙しい毎日ですが、明確な目標を持ち、一つひとつ構築を進めます。
「今、何をつくっているか？」、「今月は、何をつくっているか？」
この問いに対しては、絶対に答えられる必要があります。

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迎え入れた幹部を活用するために絶対的な条件があります。
これが無いと、その幹部がどれだけ優秀でも、期待された働きをすることができません。
それは、「具体的なミッションがあること」。
 
具体的なミッションとは、下記のようなものになります。
・WEBでの集客を強化したい。そのために、全体構想を考え、プロジェクトを進めてほしい。
・通販の物流システムを拡充したい。外部の業者と一緒に進めてほしい。
・大きく店舗展開をするために、チェーンストアの仕組みを導入したい。
 
これぐらいの具体性が必要となります。
この例を見ると、このような疑問が浮かびます。
「これは、部長レベルの仕事ではないのか。」または、「コンサルタントに依頼するような内容ではないのか」と。
原則として、すべての部門や人は「何かの機能のため」にあります。幹部であろうとも、これに倣うことになります。
 
 
ある事業を行うためには、必要となる機能があります。集客機能、受注機能、開発機能、経理機能。この機能をこなすのが部門です。そして、その機能を支えるのが仕組みになります。組織内に、「機能」を担わないものは存在しえないのです。
 
では、「経営」という機能は、ないのか？
それを担うのは「社長」です。経営とは、決定です。すべての決定は、社長が担います。
「専務」や「常務」、そして「取締役」という役職があります。これらも、何かの機能を持たせなければ全く存在意義がないのです。（専務、常務という肩書は特に定義づけがされていません。）
 
幹部を迎え入れるためには、「〇〇の構築をお願いしたいから協力してほしい」とならなければいけません。正確に表現すれば「〇〇の仕組みの構築をお願いしたいから・・・」となります。
 
間違っても、「右腕として力を貸してほしい」や「経営全般のアドバイスがほしい」など、曖昧な誘い方をしてはいけません。これでは、何も機能を担っていないことになります。何の具体性もありません。
 
その結果、次のような入社から退社までの流れとなります。
入社当初は、客観性と他社の経験から、多くの提言をしてくれます。課題の指摘や業務改善を、それも書面で出してくれます。
その状況に、社長は喜びます。「いままでの社員とはレベルが違う。考える業務を担ってくれる。これで、もっとスピードを持って手が打てる」と。
そして、指示命令権を与えます。専務　または　事業部長に任命します。
 
どんな会議でも同席をさせます。外注先とシステムの打ち合わせ、販促物制作、コンサルティングの場も。そして、その一部を任せたりします。
 
半年もすると、社長は、一つひとつの進捗が遅いことが気になりだします。そして、不満に変わってきます。面談を行います。
「もっとガンガン進めてほしい。それだけの給与を払っているのだし。」、厳しい口調です。
 
しかし、その結果から改善されることはありません。
そして、次の半年後の面談で、本人から「辞任」の意向が伝えられます。
 
これが多くの会社で起きているパターンです。

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このような会社には、共通点があります。
 
明確な事業モデルがありません。クリエイティヴが残っており、一部の人材しかできない業務があります。
各方針がありません。事業に関する方針、集客に関する方針、在庫に関する方針、外注に関する方針・・・がないのです。
仕組みがないために、業務の流れや基準が全く見えません。
 
その結果、益々その幹部は、動けなくなります。
クリエイティヴな業務を社長や一部の優秀な社員がやっているため、本業に口を出せません。下手すると、自分までもがそのクリエイティヴな業務を受け持たされることになります。
方針がないので、自分で判断することができません。社長に訊くと「それを考えるのが君だと」と頓珍漢な回答があります。方針がないために、他の部門長と調整もできず、実行部隊に強く指示を出すこともできません。
仕組みがないので、どこに情報があるのか、いま現在どう業務が流れているのか、知ることにも大変苦労します。
 
 
そして、「外から来た幹部」を働きにくくする別の要因が生まれます。
それは、他の社員の協力が得られない、という状況になります。
・同じ社員という立場である。後から入ってきて、成果も出していない、基本スペックが高いという理由で、役職に付く。
・そのやっかみも有り、既存社員は「礼儀正しく」非協力的になる。積極的に情報を提供しようとはしません。社長からの明確な方針もないので、非協力的でも許されてしまうのです。
・その幹部も「社員」です。雇い主である社長に厳しいことは言えません。社長も「社員」からの意見を受け入れられなくなってきます。
 
そうこうしているうちに、社長に不信が芽生えます。そんな社長の変化を、他の管理者や社員も感じ取ります。
そして、益々「非協力」は助長されていきます。迎え入れた幹部は、益々何も動けなくなります、孤立していきます。
 
彼に必要なのは、専務という肩書では無いのです。実行部隊や他の部門の協力が得られ、動いてもらうために必要なものは別のものなのです。
それは、具体的なミッションです。「WEBによる集客を構築するために、Aさんに来てもらった。」という社内に宣言された具体的なミッションなのです。
 
そして、方針です。方針も社内で明言する必要があります。
・この立ち上げを今期中に行うこと。
・集客方法は、〇〇を優先する。ターゲットは・・・。営業部門は・・・。
・チームのメンバーとして、営業部の〇〇さん、営業事務の〇〇さんを任命する。
・予算、報告義務、達成のイメージ
これらの『方向性』、これらの『限定』が必要なのです。
これにより、社内も協力的になります。
「外から来た幹部」に協力するのではなく、目標達成に協力することになります。
 
 
なぜこれができないのか、その根本的な原因を確認しておきましょう。
 
事業が未完成です。この段階で優先すべきは特色ある事業モデルの完成です。
それでは、その事業を支えるだけの機能が設計できません。それが描けないと、何が自社に不足し、何を強化すればいいかが判明しません。
そのうえで、一つひとつの仕組みに方針がない。方針により「判断基準」を与えます。
そして、その仕組みを改善し続ける組織が必要です。良い取組みや知恵も誰かが消化し、取り込むことが必要です。
 
これらが揃い、回り始めると、幹部を迎え入れることができます。
幹部は、その『燃料』となって、その発展に貢献してくれます。
 
幹部は、あくまでも『燃料』です。いまあるもののスピードを速めます。
今ないものや、方向性のないところでは、その力を持て余すことになります。
 
事業、仕組み、組織、これが出来ていないうちは、幹部は活用できないのです。
いまは、この3つの構築を急ぐべきです。
 
この３つをつくるために、幹部がほしい、という声が聞こえてきそうですが、それは全くの間違いです。その間違った考えの基に、引き寄せられた人は、間違った幹部になります。
「経営幹部がほしい」という考えには、「経営にあこがれる人」が来ます。
「WEB集客の仕組みをつくってほしい」という考えには、「WEB集客に人生をかけている人」が来ます。
ビジネスモデルとその機能という全体像を描けているからこそ、自社がどんな人材がほしいのかが明確に持てるのです。
 
仕組みの無い会社では、並みの社員が活躍できない。
方針の無い会社では、優秀な社員が活躍できない。
目標の無い会社では、管理者が無能扱いされる。
 
社長が年商１０億の絵が描けたときには、幹部を「使いこなす」ことができるようになります。年商１０億の条件が揃い始めると、本当の幹部が現れるものです。
年商１０億に向けて一つひとつ作りましょう。
「今、何をつくっていますか？」、「今月は、何をつくっていますか？」