「矢田先生、これを見てください。」
食品メーカーＭ社長は日報の束から、一枚を抜き出しました。
のぞき込むと、そこには「疲れた」、「気が重い」の文字が並んでいます。
 
「組織化が進むと、彼のような社員が出るのは仕方がないのでしょうか。」
Ｍ社は、ここ２年で大きく仕組化を進めることができました。
 
矢田はお答えさせていただきました。
「いいですね。これは、良い傾向です。」

組織のそのすべてが、「社長の権限の委譲」で構成されています。
 
組織は、必ず４階層となります。
現場で生産活動に取り組む「作業層」、その場で同様に生産活動をしながらも判断業務も担う「判断層」、そして、「管理者層」と「経営層」になります。
この「管理者層」の主な業務は、（１）目標の達成と（２）仕組みの改善となります。
 
経営層が決定した事業戦略や方針を実現するために、主に管理者層と仕組化を進めます。そして、目標を部に与え、その達成を依頼します。その目標達成のために、生産現場では、作業層のスタッフがそれぞれ決められた業務を行います。その日々の業務の中で起きるイレギュラーや判断の必要な業務を判断層が担います。一般的な役職として、この層に当たるのが、班長、主任、店長となります。
 
この管理者層、判断層、作業層を動かすためには、各々に対して「権限の委譲」が必要になります。部長や課長クラスの管理者に対しては、その部署の業務に関する権限を委譲します。権限の委譲のためには、目的と方針、そして、そのやり方や範囲、報告内容などを伝える必要があります。
現場層には、その手順を伝えることにより権限の委譲を行います。そのために、マニュアルや方針書を使います。マニュアルには、その標準とする手順と品質の基準が載っています。判断層には、それプラス方針書が必要となります。
 
この権限の委譲が上手にできていないと、次のような問題が起きます。
・管理者が名ばかりで機能しない。作業ばかりしている。
・一般社員ではできない（社長や一部の優秀な社員しかできない）業務がある。
・社長が出張中も、判断を仰ぐ電話やメールが頻繁に来る。
 
これらは、一言でいえば仕組化が出来ていないとなります。
それを正確に表現すると「権限の委譲」ができていないとなります。
権限を委譲するための何かが不足しているから、その人は自分で完結できないのです。それとも、やれるだけの技量がないのです。
 
権限の委譲なのです。
社長の持つ権限の一部を委譲するために、マニュアルや方針書をつくります。そして、その相手を選び、任命します。それを遂行するために必要なツールを提供し、やってもらいます。身に付くまで見守り、修正をします。
これが、訓練制度となります。
 
彼ら担当者には、実行責任が課せられます。そして、同時に報告義務が生じます。
経営層と管理者層には、結果責任が課せられます。同様に確認義務が生じます。
実行責任は委譲できても、結果責任は委譲できません。
 
調理スタッフに、メニューの作り方を教えるのも、権限の委譲です。
事務スタッフに、電話に出てもらうのも、権限の委譲です。
ホームページの製作、設備の設計、お客様への訪問、すべて権限の委譲なのです。
社員で稼げない、仕組化が進まない会社とは、言い換えれば、権限の委譲が下手な会社と言えます。そんな権限の委譲の下手な会社は、それを「口」や「以心伝心」でやろうとします。
 
権限委譲のやり方を覚える必要があります。権限委譲の仕組みを社内に作る必要があります。それが無い限り社長は現場に捕らわれることになります。
そして、社員も仕事がつまらない状態になります。自分で完結できる業務がない、自分は貢献できていない。その結果、彼らは、仕事を覚えたこれからという時期に転職を考えるようになります。

生産管理の意味を調べます。
「企業において、生産効率を高めるために行われる生産に関する予測・計画・統制などの管理活動。」とあります。
この定義からも、企業にとって、非常に重要なものであることが理解できます。
企業は、「売る」と「つくる」ことによって、儲けることができます。生産管理とは、儲けるための半分を担っており、経営の要所と言っても過言ではありません。
 
製造業に限らず、多くの業種で生産管理という機能は必要になります。
各メーカー、システム開発やホームページ制作にも必要です。設備設計にも必要です。仕入れや在庫管理や配送という業務がある卸や小売りにも、必要になります。各専門を担う部門に対し、指令を出し、統制するのが、生産管理なのです。
 
多くの企業では、この生産管理という業務が、『属人化』しています。
冒頭のＭ社では、生産管理業務を２名の担当がこなしていました。
その一人は、問題なく業務を流します。しかし、もう一人の時には問題が起きていました。工場では、往々にして待ちの時間が発生していました。そして、翌日には、残業です。また、明確な納期の回答が得られないために、営業担当は焦っています。
 
各部からの不満や不信の声が聞こえてきました。そして、その担当は、精神的に疲れてきていました。
そんな時の、Ｍ社長からの相談です。
「彼をどうしたらよいでしょうか。」
Ｍ社長は、教育や配置換えを検討していました。
 
矢田は、お答えさせていただきました。
「属人性を更に下げるチャンスです。」
その生産管理の業務には、まだ多くの属人性が残っているのです。だから、彼ではできないのです。もう一人が、優秀なのです。
１００のうち、まだ３０の属人性が残っています。３０の個人で「考える」部分が残っています。それを２０に下げたいのです。そして、１０に下げたいのです。「考える部分」を無くし、機械的に判断できるようにします。
目指すところは０です。
その時、本当の意味で、システム化が完成します。
 
仕組みにより、より能力の低い人でも、その業務をこなせるようにする。
これが我々の今取り組むべきことです。
そのために、「その人」で試しているのです。
この視点が必要です。
 
属人性が無くなれば、新人でも短期の訓練でその業務ができるようになります。
間違っても、その人を育てようとしてはいけません。
この正しき視点を持たず、社長がその人に向かえば、社内も人に向かうことになります。その結果、生産管理の担当者は、他の部門から責められることになります。
その時、社長が「その仕組みにどのような問題があるのか」という視点を保てば、他の部門や社員も、「仕組みを一緒に直そう」となります。
 
 
なぜ生産管理の業務が属人化するのか。なぜ生産管理の担当が疲弊するのか。
その原因は、社長に「仕組み」という正しき視点が無いことです。
 
また、生産管理という業務の重要性を正しく認識していません。かなり軽く見ています。生産管理と言う経営の半分を、ほぼ丸投げしているのです。
横断的な各部門の統制までを、丸投げしているのです。生産管理単独で解決できる問題など、何一つありません。社長やそれなりの役職者が音頭を取って統制する必要があるのに、一つの「課」にまかせきっているのです。
 
生産管理という業務も、ひとつのルーチンワークです。
それも、判断する要素の多い業務です。ほぼすべての商品知識や多くの経験が必要です。そして、各部門の機能やその能力も掌握しておく必要があります。大変、クリエイティヴな業務なのです。
 
だからこそ、方針やマニュアルが必要になります。他の部門よりも、それらが必要になります。それが、「生産管理は、考える要素が多いから、仕組化できない」などと真逆のことを言ってはいけません。
 
生産管理という業務も、権限委譲のための仕組みが必要になります。
クリエイティヴが必要。個人の技量や経験が必要。
これらの難しく、属人性が高い業務ほど、全力で仕組化に取り組まなければなりません。
 
多くの企業では、属人性の低い業務の仕組化は進めているが、属人性の高い業務を後回しにしています。
正しくは、属人性の高い業務ほど先に手を付ける必要があります。その業務こそが、今後の事業展開のボトルネックとなります。また、それこそが会社としての財産であり、強さになります。属人性の低い業務など、問題が起きても影響は小さいため後回しで良いのです。
 
属人性の高い業務ほど、辞められたら困ります。そのノウハウを失ったら痛いのです。だからこそ、仕組化したいのです。
 
優秀な社員が回しているから、「安心できる」など、全くのお門違いなのです。
それが不安なのです。優秀な社員をそこに従事させることも、勿体無いのです。
優秀な社員がその業務を回しているうちに、その業務の仕組化を進める必要があります。