組織図を拝見すると、そこには、「〇〇業務プロジェクト」、「顧客満足委員会」という文字があります。
このような会社では、多くのことが上手くいっていないと予測されます。
 
社長が各業務に関する方針を出します。その方針実現のための「仕組みづくり」と「仕組みの運用」を担うのが各部門になります。
各部門は、今期の目標を決め、その実現のための計画を立てます。
その計画の実行を管理します。
 
これが、当たり前に持つべき会社のサイクルです。会社として、この機能があり、このサイクルが回せている中で、「プロジェクト」や「委員会」を立ち上げる目的は何でしょうか。本来なら、必要はないのです。

プロジェクトの一番の目的は、『若手の育成』にあります。
 
既存の部門では、毎日坦々と作業を繰り返すばかりで「考える」という習慣がありません。彼らを今更変えるのは無理と判断しました。
そこで、若い人ややる気のある人を集めてプロジェクトを編成します。各部門からメンバーを集めることで、部門を跨いだ活動にすることもできます。
 
目的の「育成」を、「変化」と言い換えることもできます。このプロジェクトが終了したときには、彼らの能力は高まり、そして、その成果と充実感から意欲も向上しているはずです。そして、彼らの変化が職場全体に良い影響を与えます。
 
そんな彼らに身に付けてほしい能力は、次の二つになります。
一つは、「仕組みのつくり方」。そして、「プロジェクトの進め方」です。
既存の部門が、「仕組み」と「チーム」としてまともに機能していません。彼らには次期リーダーとして、別の機会を与えることで、この二つを身に付けてほしいのです。
 
その目的を持って、プロジェクトや委員会が立ち上がります。しかし、その殆どが、成果を出せずに終わります。そして、彼らは育つどころか、自信を失っています。メンバー間は、かえって冷めてしまいました。これが、実際の状況です。
 
 
なぜ、多くのプロジェクトが失敗するのか、その理由は、大きく３つあります。
 
１．目標が曖昧であること。
具体的な「仕組みの改善」の目標が必要です。採用のホームページを作成する。工場のレイアウトを変更する。制作業務の効率化を図る。このような具体的な目標があって初めて、プロジェクトを立ち上げることができます。
 
「顧客満足を高めるため」や「職場を生き生きしたものに」と、テーマを与える会社があります。その場合には、『明確な方針』と『途中の意思決定』が必要になります。
漠然としたテーマに対し意見やアイディアは出るものの、その方向性が定まりません。そして、その出そろったものをどこかで『目標』に変える必要があります。
その方針も意思決定も彼らには権限は無く、プロジェクトは停滞することになります。
 
２．行動計画がないこと。
いつまでに、だれが、何をするかの、行動計画が必要です。
その行動計画があるから、毎月や２週間に一度という定期で集まる意味があります。その場では、「進捗（宿題）を確認」し、「議論と意思決定」し、「次のやること」を確認します。この繰り返しです。参加者は、自分の通常の業務の合間を見て、プロジェクトの宿題をすることになります。
 
行動計画が無ければ、定期的に集まってもやることはないのです。また、彼らは次回までに取り組むこともありません。
 
３．それらを書面にしていない。
プロジェクトなどの対象の企画書、そして、行動計画が書面で必要です。チームで何かをするためには、絶対に『紙』が必要なのです。書面化していないために、議論は宙をさまよい、何も固まっていきません。
そもそも、このプロジェクト自体の企画書が無いことが、アウトです。
 
この３つにより、プロジェクトは何も成果を出せないことになります。自然消滅となります。
 
 
プロジェクトが終わり、参加した若い社員は、何も身に付いていません。そして、かえってやる気も、会社に対する信頼も無くしています。
 
そもそも、自社で「当たり前のサイクルを回せていない会社」に、プロジェクトは無理なのです。事業経営の軸となるサイクルができていないのです。
方針⇒目標設定⇒行動計画⇒実行の管理、このサイクルが会社として出来ている、または、社長ができているからこそ、プロジェクトをやらせることができるのです。
 
「自分達で運用と成果を体験してもらい、身に付けてもらうこと」こそが、プロジェクトの目的だったはずです。
それが、プロジェクトの企画書もない、目標化もできない、行動計画もつくらない、そして、進捗の確認は続かない。そして、全く文章にしていない。
 
このプロジェクトでやっていることは、「既存のダメ部門のやり方」と同じなのです。いままでのダメな自社のやり方を、プロジェクトを編成して、再現しているだけなのです。
 
 
それだけでは、終わりません。プロジェクト終了後には、大きな弊害を残すことになります。
 
それは、プロジェクトで扱ったテーマについて、各部門は「それらは自分たちの仕事ではない」と強く認識することになります。
「ホームページのつくりかえ」、「製作業務の効率化」。他に「顧客を満足する」、「職場を生き生きしたものにする」。
 
本来、これらの業務は「本業のために必要」であり、どこかの部門が担うものです。顧客満足は会社の目的そのものです、それを分担しているのです。職場を生き生きさせることも同様です。ホームページは営業部、制作業務の効率化は製作部門になります。
 
それらは、本業です。そもそも担う部門があるのです。それをプロジェクトにすることで、各部門には「これは君たちの考えることではない」と公言したことになります。他の部門もその分野については、意見が出せなくなります。
 
そして、プロジェクトが解散した後には、誰もその業務を「自分に責任がある」とは思わなくなります。誰も自分の管轄だと思っていないために、その後の管理や改良をしません。
 
顧客の満足を高めるのはプロジェクト、職場を生き生きさせるのは管理者ではなくプロジェクト、ホームページは営業部ではなくプロジェクト。
そのプロジェクトは、社長の直轄です。プロジェクト解散後は、そのまま社長に残ることになります。
 
プロジェクトや委員会を立ち上げる前と後では、変化がありました。
プロジェクトに参加した社員は、「いままで通りの属人的な仕事のやり方」を体験することができました。また、会社への信頼を失いました。
各部門は、業務を減らすことに成功しました。また、他の部門へは干渉しないというセクショナリズムを強化しました。
 
 
これが、世の多くのプロジェクトや委員会の実態です。
「当たり前のサイクルを回せていない会社」は、企業としての当たり前のサイクルを獲得するのが先です。
その獲得が無ければ、何をやっても上手くいきません。何も積み上げられないのです。
 
逆に、獲得できれば、やることすべての可能性を高めることができます。
社内のプロジェクトとはもちろんのこと、他社との協業、別会社の経営、Ｍ＆Ａ、すべてやり方は同じです。
 
会社とは、一年間のプロジェクトだと言えます。
組織運営の基本を身に付けること。