自社のビジネスを正しく理解しておく必要性があります。
 
理解している社長は、「こんな状況だからこそ成果が出ること」に手を付けます。そして、出ないことには、手を付けません。その取捨選択ができています。
 
理解していない社長は、成果が出ないことをだらだらと続けます。お金と時間を無駄に費やします。その見極めができないのです。
 
今回の事例は、建設工事業Ｋ社とシステム業Ｍ社です。
どちらも見事な意思決定をされました。

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事業は、「エリア」と「ジャンル」の組み合わせになります。
 
エリアとは、その事業が対象とする地域や業界を指します。
ジャンルとは、そのエリアの中における専門分野を指します。
この組み合わせにより、事業定義が決まります。
 
強い事業とは、次のどちらかになります。
・そのエリアで、圧倒的なシェアを持っている。
・あるジャンルで圧倒的に強い商品を持っている。
 
我々は、このどちらかの状態をつくるためにビジネスをやっているといっても過言ではありません。このどちらかの状態を作れれば、競合に対し、利益率が数十％も高くなります。
 
この逆の状態であれば、全く楽しくない状態になります。
・そのエリアで、ほとんどシェアを持っていない。
・どのジャンルにも、これだという強い商品がない。
 
これは、弱い状態だと言えます。そして、儲かるはずが無いのです。
 
いま自社は、どちらの事業を営んでいるのかを正しく理解する必要があります。
そして、何を目指しているのかを決める必要があるのです。

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Ｋ社は、建築会社に建築資材を販売しています。周囲を山に囲まれた都市にあります。現在は、このエリアで３番目のシェアを持っています。
 
この事業の売りは、「対応力」です。お客様には、密に連絡をします。無理な依頼もなんとかして答えます。超多忙な施工管理者から、非常に重宝されています。
 
この半年間で、集客から販売の一連の流れを築くことができました。これから大きく動こうというタイミングで、コロナ禍となりました。
 
影響が出るのが遅いこの業界にあるＫ社でも、売上げが減ってきました。
Ｋ社長は、言いました。
「先生、この状況になり、建築会社の担当者様とも会えなくなりました。何か対策を打たなければと思っているのですが。」
 
行動力のあるＫ社長は、すでにいくつかの策を試していました。新規リスト先にＤＭを送り、電話をします。ネット業界媒体に広告を掲載しました。
 
私は、お伝えさせていただきました。
「世の中が止まっている状態です。先方も案件が動いていないはずです。やるだけ無駄でしょう。」
 
そのうえで、提言をさせていただきました。
「以前から検討していたＢtoＣの事業の立ち上げを、急がれたらいかがでしょうか。」
 
この時までの方針は、「まずはＢtoＢ事業を軌道に乗せる。その後に、ＢtoＣに手を付ける。」というものでした。その時期は、来期から（約８か月後）の予定でした。
 
いまの状況からすると、建築業界自体が回復するのに、数年がかかることが予測できます。その補填の意味もあり、ＢtoＣ事業の立ち上げを急ぐ必要があると考えたのです。
 
さすがのＫ社長です。すぐに理解されます。
「たしかにＢtoＢは、今何をしても無駄な気がします。解りました、すぐにＢtoＣ事業の立ち上げにシフトします。」
 
それから２週間が経つ頃、Ｋ社長からメールが届きました。
「とりあえずのホームページが出来ました。広告を打っていいでしょうか。」
そして、早いのです。
 
私は、「ぜひそうしてください」と返させていただきました。
・ＢtoＣも冷え込んでおり、広告の反応は３分の１ほどに落ちるだろう。
・しかし、自宅で過ごす人も多く、見てもらえる可能性は高い。「屋外で行う工事」また「補修」という特性上、いけるのではという期待もある。
 
「解りました、すぐやってみます。」
 
Ｋ社長は、ＢtoＢ事業とＢtoＣ事業の２本立てで、この都市において年商１０億円を達成する構想を持っています。
 
動いても成果の出ないＢtoＢはそのままに、成果の得やすいＢtoＣに、この半年は注力することを、決定したのです。

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Ｍ社は、ある業界向けのパッケージシステムを開発販売しています。
以前は、受託開発がメインでしたが、パック化に取り組みました。その商品は、順調に売上げを伸ばしています。
 
そして、この状況になりました。
やはり、顧客企業の担当者と面談することができません。営業担当の行動量が極端に減っています。現在商談を進めている顧客もスピードが落ちました。展示会がなくなり、見込客の獲得もできなくなりました。
 
私は、Ｍ社長に提言をさせていただきました。
「ＷＥＢでの営業に切り替えてはどうでしょうか。」
 
モニターの向こうのＭ社長は驚いています。
「私もそれは考えたのですが。当社のような説明するのも難しい商品をＷＥＢで営業ができるものでしょうか。」
 
私は、答えます。「展示会で売れる商品は、ＷＥＢでの営業でも売れるはずです。」
・Ｍ社のそのパッケージシステムは、展示会で新規顧客を開拓できている。
・ある顧客層に刺さる商品があるからこそ、展示会で成果が出せる。（相手合わせのビジネスをやっている会社やエリア型の事業では、展示会では成果が出せない。）
 
巧遅拙速を知るＭ社長は、早速行動に移します。
まずは、商品の説明動画を作成することにしました。それを拝見すると、決して格好いいものではありません。社長自らのナレーションが入ります。
 
そして、リストアップした先にメールを送ります。そのメールには、動画のリンクを貼っておきます。すると、８件に１件は、ＷＥＢでの面談に繋がるのです。
 
この効率の良さに、Ｍ社長も驚きました。そして、「なぜ、いままでやらなかったのでしょうか。」
 
Ｍ社のシステムは、導入する会社にとっては非常に重要なものとなります。それだけに、営業のプロセスは、すべて面談で行う方針を持っていました。また、面談でなければ、売れないと考えていました。また、その思いは顧客側も同じだったはずです。
　
この動けない状態になり、その常識が崩れたのです。こちらも顧客も、ＷＥＢでも十分であることに気づいたのです。
 
気づくと、Ｍ社は過去最高の商談数を抱えることになりました。
その業界の人にとっては刺さる商品なだけに、興味を引き、面談につなげることはそれほど難しくはなかったのです。それが、ＷＥＢにより各段に効率が上がったのです。
 
そして、一つひとつの商談のスピードが速くなりました。ＷＥＢであれば、先方の上位職者の参加調整も、１週間後という短いサイクルでのアポイントも取りやすいのです。
 
Ｍ社長は、言われました。
「来週から営業エリアを、関東以外にも広げる予定です。いまのうちにできるだけ、見込客を開拓します。」

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Ｋ社とＭ社では、取り組むことが全く違います。
その違いは、『ビジネスの特性』から生まれます。
 
Ｋ社では、ＢtoＢのエリア型の事業を行っていました。そのため、この状況で、営業や広告の効率は非常に悪いものになっていました。そこで、ＢtoＣの立ち上げに切り替えたのです。
 
Ｍ社では、ＢtoＢのジャンル型の事業です。ターゲットもその欲求も絞られています。それを持った人には、刺さる提案となります。だからこの状況でも、ＷＥＢで営業ができるのです。
 
どちらの事業の形が良いか、という話ではありません。
確かに、この「人と面談できない状況になると、ジャンル型の事業が強くなり、エリア型は弱くなる」という傾向はあります。
 
しかし、通常期であれば、どちらもしっかりしたビジネスです。そして、どちらも勝てる、強いものにすることができます。
 
問題とすべきは、『自社のビジネスを解っていない』ということです。
解っていないために、状況が変わると、たちまち茫然と立ちすくむことになります。方針を柔軟に変更することができないのです。行動も遅くなります。
 
自社のビジネスを設計すること。
自社のビジネスがなぜ儲かるのかを明確に説明できること。
それが、すべての基盤になります。
 
 
それが、あるからこそ、このコロナ禍の期間を通じても、強くなれるのです。
強くなったとは、「何かしらの新しい仕組みを獲得したこと」を意味します。
 
もうすぐ明けます。
「この期間に何の仕組みを変えることができたか」
明確に答えられることが必要です。そして、それは数ではありません。
これだけの時間があったのです。本当に成果の出ること、会社のステージを上げてしまうレベルのものである必要があります。