年末の寒い日に、Ｎ社長からメールが来ました。
その内容は、「自分の考え方があっているかどうか」を確認するものです。
 
部下への依頼の仕方から、その進捗の確認の重要性までが綴られています。
そして、その文面からは、「掴めたこと」に対する喜びが感じられます。
 
私は、メールを返します。
「ようこそ、Ｎ社長」
 
また一人の『年商１０億円社長』が生まれることになりました。
正確に表現すると、「年商１０億円ビジネスの構築の仕方を習得した社長」となります。

儲かるビジネスの条件は、以下の二つになります。
一つは、「儲かるビジネスの設計ができていること」
もう一つは、「その実現のために実行がされること」
「設計」と「実行」です。
 
事業モデルが、儲かるように設計できており、かつ、その実現のための実行がしっかり（質とスピード）されることで、儲けることができます。
 
この設計こそが、社長の役目となります。
この実行こそが、管理者や社員の役目になります。
 
これは、原則です。
まずは、この二つの条件の獲得を急ぐ必要があります。それが獲得できた時には、盤石な儲かるビジネスに、変貌することができます。
 
そして、次は、『大きくすること』を考えます。
大きくするためには、大きくなる事業モデルに変える必要があります。儲かるイコール大きく成る、では無いのです。
 
次に狙う『規模』に合わせた、『条件』を獲得する必要があります。
私は、「次のステージへ」という言葉を頻繁に使用します。この「ステージ」とは、実は『規模』なのです。
「売上げの規模を大きくする」、「社員数という規模を大きくする」のです。
 
「今、年商数億円という規模の会社」は、『大きくなる事業モデル』に作り変えることで、次のステージである「年商１０億円という規模」に進むことができます。
 
合わせて、「今、社員十数名の会社」は、『多くの人数を活かす組織』に作り変えます。やはり、それにより「数十名の会社」になることができます。
 
年商数億円、社員十数名の社長が、今考えるべきことは、ここになります。
大きくなる事業モデルの条件、大人数を活かす組織の条件の獲得なのです。

Ｎ社は、ある専門分野のマッチング事業を展開していました。
ご相談を受けた時の年商は、６億円です。Ｎ社長は、停滞感を持っていました。
 
私は、事業モデルを確認させていただきました。
やはり「年商数億円規模なりの事業モデル」になっています。だから、この規模で止まっていたのです。
これは、全く悪いことではありません。この事業モデルが出来たからこそ、この規模まで来られたのです。次の狙う規模に作り変えられていないだけなのです。
 
また、組織の状態も確認しました。これも、やはり「社員十数名ほどを動かす組織」になっています。この時のＮ社には、２０名以上の社員がいました。ひずみが生まれて当然だったのです。
 
事業モデルも組織も、今までのままで、大きくしようとすることは無理なのです。
 
 
Ｎ社長は、次のステージに進むことを決意されました。すなわち、『規模』を求めることを決めたのです。
 
まずは、大きくなる事業モデルに作り変える必要があります。
一つひとつ事業モデルの条件を確認し、検討を行います。そして、その検証のために少し動きます。半年ほどで、確信が持てるまでに変えることができました。
 
Ｎ社長は、言われました。
「忙しい割に儲からないのは、すべて私の設計が悪かったからですね。」
非常に的確な言葉です。そして、「経営者の責任とは何か」をしっかりと理解した方の言葉です。
 
次は、多くの社員を活かすための組織づくりにかかります。
ここでも私は、その条件をお伝えします。それに、Ｎ社長は、一つひとつ取り組みます。
 
基本的な骨格も、半年ほどで作ることができました。しかし、「組織が機能している」という状況には至っていません。変わらず問題が起きています。
 
・決めた方針やルールが定着しない。
・管理者に与えた目標の進捗が遅い。報告も相談も無い。
 
私は、その状況を確認し、再度提言をさせて頂きました。
「方針は、もっと具体的に書いてください。」
「目標は、行動レベルで表現してください。」
「管理者のレベルに合わせたチェックをしてみてください。」
厳しい指摘にも、めげることなく、実行と修正の繰り返しです。大変な苦労をされました。
 
要求されるものは、いままでの年商数億円、十数名規模のものとは、全く異なるのです。今までの成功パターンを完全に捨て去ることが必要になります。
「口頭で指示を出す」、「社長自ら手を動かしてしまう」。
これを卒業しなければ、先に行けないことは解っています。
 
 
そんな中、Ｎ社長からメールが来ました。それが冒頭です。遂に、その時が来たのです。
メールの内容から、Ｎ社長が「掴めた」ことを知ることができます。また、Ｎ社長の喜びも伝わってきます。私も、感激です。
 
この習得は、そう簡単ではありません。実際に、日本の法人の９９％は、小規模で終わるのです。それを、Ｎ社長は「掴んだ」のです。
 
次のステージ、すなわち、次の『規模』の入口に立たれたＮ社長に、自然と「ようこそ」という言葉が出ます。
 
Ｎ社長の次のメールには、「本当に、知っているのと出来るは、全然違いますね。このタイミングでの会得はでかいです。」とありました。
 
 
設計と実行は、経営における原則です。
社長が、儲かる事業を設計できるから、儲ける可能性を得ることができるのです。
そして、社員が実行してくれるから、儲けることが現実化するのです。
 
そこには、社長としての、「儲かるビジネスを設計する力」と「社員に実行してもらう力」が必要になります。社長の設計力と実行力です。
 
この二つを持つことです。この二つこそが、社長の絶対なる力なのです。
 
そして、次のステージ（規模）に向けて、新たな能力を獲得するのです。年商十億円、数十名規模に、自分をアップグレードすることです。
 
年商１０億円、社員数十名の規模に見合った、社長の設計力と実行力が必要になります。