建設業Ｎ社は、上半期で前期の年商分の受注が確定しています。まさに快進撃です。
 
奥様である専務が、言いました。
「先生、最近、社長のブレが無くなったように感じます。」
 
その言葉に、Ｎ社長も、賛同の頷きをします。
そして、補足をしました。
「社員に対し、思い付きのような指示を出すことが激減しました。」
 
快進撃の理由は、ここにありそうです。

成功するための条件は、明確です。
「本当に重要なことを選ぶこと」そして「その実現のために継続的に取り組むこと」、この２つとなります。
 
本当に重要なことは、それほど多くありません。その一つのことができれば、大きく飛躍することができます。その他の多くは、その一つのことの前では、極めて小さなこととなります。その小さなことをいくらこなしても、本当に重要な一つには全く敵わないのです。その一つは、成功のためには、避けては通れないものです。
 
その一つを、見極めることです。それを、選ぶことです。その一方で、その他多くを捨てることをします。または、見て見ぬふりをします。
 
そして、その実現のために継続的に取り組みます。その目の前の大きな壁が崩れるまで、ハンマーを打ち続けます。毎日、それを続けるのです。
そして、その間も、その他多くを捨てておきます。多くの誘いを断ります。また、問題が顕在化するまで放っておきます。
 
これをやり切った人だけが、成功を手にすることができるのです。
この法則は、絶対です。これをせずに成功した人はいません。
「選び、続ける」です。
 
この法則は、当然、組織にも適用されます。
それどころか、組織のほうが、必要になります。
 
組織に対し何の実現を命じるか、それにより、その会社が成功するかどうかが決まります。その命じたものが、当たっていれば会社は飛躍することができます。また、その実現まで組織として粘り強く取り組めるかどうかです。
 
社長の役目は、組織として「選び、続ける」対象を決定することです。
ここで、会社が繁栄するかどうかが決定付けされます。
 
社長は、自分の人生のすべてを使い、その一つを選びます。
その選択のために、どこへでも視察に行きます。必要な人には会いに行きます。多少「あの人は厚かましい」と陰で言われても、致し方ないのです。自分の決定に、会社の命運すなわち社員とその家族の人生がかかっています。
 
 
その一つを組織に命じた後も、気は抜けません。
その一つの実現は、会社のステージを上げてしまうほどのインパクトを持っています。そのため、社内からは反対の声が上がります。それは、露骨に嫌そうな態度であったり、無関心を装うというものであったりします。
 
それでも諦めることはありません。その選んだ一つは、考え抜いた結果なのです。それを成せば会社を飛躍できると確信しています。また、その先には進めないことも解っているのです。社員のためでもあります。その社員に真正面から反対されても、です。
 
一つの指示が実現されると、すぐに次の行動を確認します。期限も設けます。
そして、また、その進捗を確認します。
それこそが、社長にとっての一番の感心事です。これ以上の重要事項はありません。気になって仕様がありません。会議でも確認しますが、その関係者の所に出向いても確認します。「いま、どんな状態？」
 
社員も、そんな社長の様子を見て、いつしか本気で取り組むようになってくれます。この先に自分たちの未来が開けるのでは、と信じるようになります。
 
その結果として、組織は動き、事業が変わるのです。そして、会社としても経営者としても、一つ上のステージに上がることになります。
その時には、次のようなことも起きます。いままで付き合ってきた取引先や顧客、そして、一緒に学んできた経営者仲間が、明らかに「不釣り合い」に感じてしまうのです。
 
これが、全員の成功者が経験したことです。
これが、皆さんがこれから歩む道になります。

「本当に重要なことを選ぶこと」そして「その実現のために継続的に取り組むこと」、この逆をやっている以上、先に進むことはできません。
 
本当に重要なことが何か、考えていません。その代わりに、並みの重要事項ばかりに手を付けています。それどころか、毎日、作業レベルのことばかりをやっています。
 
また、継続していません。決めたことが、続かないのです。起きたトラブルに対処をしているうちに、忘れてしまいます。
 
選ばない、継続しない、その結果は、当然、成功とはかけ離れたものとなります。
 
冒頭のＮ社長の1年前も、まさにこの状態でした。
Ｎ社長は、明らかに「選ぶもの」を間違えていました。
 
優秀な社員を採用すること、そして、社員を育成すること。経営理念を掲げ、皆で唱和。すべてのお客様を平等に扱う。３つの事業を全部伸ばす。
会社が停滞する中、選んだものがこれらなのです。
 
事業モデルの変革を終えるころに、Ｎ社長は言われました。
「これらは、会社の業績には、全く関係ありません。社長として失格です。」
経営者の責任を知った瞬間です。また、洗脳が解けた瞬間でもあります。
 
また、「重要なものを選ぶ」という意識も希薄でした。「この一つをやれば、自社は飛躍できる」という意識で目標を検討していなかったのです。その結果として経営計画書には、多くの目標が記載されていました。
 
そして、Ｎ社長には、『目新しいものに、すぐに飛びつく癖』がありました。
 
頭の回転が早く、アイディアマンのＮ社長です。
経営者の勉強会に参加し、感銘を受ければ、すぐに自社に取り入れようとします。翌日の朝礼には、社員の前で発表します。
 
本を読んでもアイディアが浮かんできます。「サンクスカードを取り入れよう。」、「うちにもマニュアルが必要だ。」、社員に話し、意見を求めます。それは、実質の指示になっていました。
 
ニュースで新しい言葉に出会うと、すぐに使います。「来期はＳＤＧｓの活動だ」、「うちもＤＸを導入しよう。」、そして、あろうことか、その調査を社員に依頼するのです。
 
当然、継続はしません。
それらは、深く考えられたものでは無いのです。言い出した本人にも信念は宿っていないのです。早ければ、数日で忘れてしまっています。また、翌期の経営計画書から、しれっと無くなっているのです。
 
こんなＮ社長に対し、社員の『不信感』が募っていました。
社員からするとたまったものではありません。彼らには、業務があります。また、長期的に取り組まないと解決できない課題を持っています。
 
そこに、社長の「思い付きのような言葉」が聞こえてくるのです。心の中で、「またか」と思っています。そして、会議の場では、自分に降りかかってこないように、下を向いて身を守ることをしています。
 
Ｎ社長は、反省の言葉を口に出しました。
「私の思い付きで出す言葉が、組織を破壊していたのです。」
 
「すぐに口に出す癖」・・・これは、優秀な社長ほど、注意しなければなりません。
小さな会社ならまだしも、組織なのです。組織はそれでは、動かないのです。自分自身の思い付きの言葉が、社内の業務を増やしていたのです。
 
それ以降、Ｎ社長は、アイディアが浮かんでもすぐに口に出さないように、意識するようにしました。それは、大変な自制が必要でした。
 
 
事業モデルの変革が終わると、すぐに経営計画書の作成に移りました。
経営計画書の作成には、時間をかける必要があります。文字を打ち、消し、また、書く。その費やした時間の分だけ、その方針も目標も研鑽されることになります。
その作成の間には、「何が自社を飛躍させるのか」の視点を持ち続けています。
厳選された目標、そして、継続するための社長の覚悟が得られるのです。
 
Ｎ社長は、新しい方針や施策を出す際には、「文章」を起こすようになりました。文章化することで、考えがまとまってきます。また、「これは、会社を複雑化させないか」とも、考えるようなっていました。
 
経営計画書の作成が終わり、運用に移ります。３か月が経ちＰＤＣＡが定着する頃には、社長の「思い付きを口に出す癖」は完全に無くなっていました。
 
出来上がった経営計画書には、厳選された目標だけが記載されています。
会社としての重点目標は唯一つです。そして、各部門の目標も２つ、または３つです。その中でも、「これだけは達成してくれ」というものが明確になっています。
 
会社は、大きく変わることになりました。
狙いを定めた民間顧客との取引、そして、狙った単価の案件が獲れるようになったのです。その取引先も単価も、今までのＮ社では、考えられない大きさです。
目標が重要であり、数も少ない分、丁寧に実行がされるのです。
 
また、社員に、自発性が見られるようになりました。
社員が、検討書や企画書を作成するようになりました。また、会議では、社員同士で活発に議論しています。逆に、Ｎ社長は、ほとんど発言することが無くなりました。社員の意見を一通り聞き、そして、最終決定をします。
 
Ｎ社の快進撃は、始まったばかりです。
前期は、年商６億円でした。今期は、セーブして８億円の予定です。
私は、市場規模やＮ社の力から５年で年商２０億円近くまでは行くと読んでいます。
 
自社を大きく飛躍させる唯一つのことを、お探しください。
そのための時間をつくってください。それが、最も早く会社を成長発展させることになります。