貿易業Ｆ社長が、当社に相談に来られました。
「当社は、多忙を極めています。そして、社員は疲弊しきっています。」
 
私は、手元の資料を見ながら、話しを聞いています。
事業概要と数字を比べると、問題が見えてきます。
 
Ｆ社長は、言葉を続けます。
「仕組化に取り組んでいますが、全然進んでおりません。」
 
私は、お答えしました。
「御社の場合、このまま仕組化に取り組んでも、忙しさは、全く変わらないはずです。」
社長の目を見て繰り返します。「ええ、全く。」

事業と経営は、全くの別物です。
事業は、「一人のお客様に、一つのサービスを提供すること」です。「事業を展開する」、「事業を回してガンガン儲ける」という表現が使われます。
 
経営とは、「事業のバランスを取りながら、会社を永続発展させること」となります。「経営を展開する」や、「経営を回す」と、表現することはありません。
 
このことからも、経営理念と事業理念の其々の意味とその使い分けを、理解することができます。
 
事業部長と経営者の役目を確認します。
事業部長は、あくまでも「一つの事業に対して責任を持つ人」となります。
それに対し、経営者とは、「会社に対して責任を持つ人」となります。
 
会社が永続発展するためには、複数の事業のバランスを取る必要があります。
変化する環境に合わせ、事業を作り変える、または、入れ替えることをします。それが、経営なのです。そして、その一つの事業を事業部長に任せることになります。
 
経営者の根本的な役目が、見えてきます。
①次の柱となる新たな事業をつくること。　
そして　②この事業を止めるという意思決定をすること。
この二つになります。
 
この二つが適切にできたときに、会社は、永続または発展することが出来るのです。これを間違えたときに、会社は衰退、そして廃業に向かうことになります。

スピードを持って成長している会社は、非常に『静か』です。
事務所では、其々が黙々と業務をこなしています。会議は、時間通り始まり、坦々と進み、時間通りに終わります。すべての事がシステマティックに進んでいます。
 
世の中の一部には、成長の早い企業は、「騒がしい」というイメージがあります。しかし、全くそんなことはありません。逆なのです。成長の遅い企業ほど、騒がしい傾向があります。
 
緊急で対応することが多く、ドタドタしています。そして、会議は多く、そして、一つひとつが長いのです。目標の実現も遅く、決めたことの定着も遅い傾向があります。会社全体に、バラバラ感があります。
 
後者のような会社は、やはり「頑張りどころを間違えている」のです。
以下に、その代表的な間違いを挙げます。次の問いにＮＯと答える会社では、社員は多忙になり、社内は混乱することになります。
 
１．仕組化に向かっているか？
聞けば当たり前ですが、仕組化に取り組まないといつまで経っても、楽になることはありません。売上増は、そのまま、作業量の増加に直結します。それを、同じ人数でこなそうとすれば、忙しくなって当たり前なのです。また、人数を増やしても混乱するだけです。
 
そして、人が辞めると、ノウハウや情報が失われます。新たに採用が必要になります。戦力化するまでに時間がかかります。そこでも混乱です。
 
「より少ない人数でやる」、「誰でも出来るようにする」という仕組化が必要なのです。仕組化しなければ、混乱して当然なのです。驚くことに、世の中には、会社を作りながら、仕組化に向かっていない会社が、非常に多いのです。
 
２．仕組化のやり方を解っているのか？
事業の仕組化には、明確な『手順』があります。その手順を守ると、驚くほど、スムーズに仕組化を進めることができます。成果もすぐに出るため、管理者や社員も仕組化へのモチベーションが上がります。
 
逆に、手順を間違えると、成果はなかなか得られないことになります。いきなりマニュアルをつくるという間違いを犯します。その分だけ、管理者や社員の仕事が増えます。恩恵が全く感じられないために、非協力的になります。社長自身も仕組化の手順に確信が持てないために、強く言えません。
 
 
私は、Ｆ社長にお聞きしました。
「仕組化に取り組んでいますか？また、その手順は解っていますか？」
 
Ｆ社長の答えは、次のものでした。
「仕組化には、取り組んでいます。しかし、正直その手順には自信がありません。」そして、「先生、ご指導いただけますか。」と頭を下げました。
 
私は、「はい」と即答することをしません。
事業概要と業績を見比べると、事業モデルに問題があることが解ります。下記をＦ社長に伝えました。
・一つひとつの案件が小さい。単価の割に、手間がかかり過ぎていないか。
・顧客は中小企業から個人まで広く、かつ、その依頼の内容は多岐に渡っていることが予測される。
・特に、一部の優秀な社員が業務過多になっている。社員の戦力化にも時間がかかっていることだろう。
 
Ｆ社長は、自社のことを言い当てられて、驚いています。
 
Ｆ社は、完全に相手合わせのビジネスをやっているのです。
顧客も案件も、来るものは拒まずの姿勢で受けてきました。その中には、貿易が初めての顧客も多く、その顧客にも丁寧に対応をしていました。しっかり説明し、顧客が出来ないことをフォローしています。
 
それをＦ社長は、創業当時から当然のこととして、やってきたのです。その対応があったからこそ、今日までＦ社はやってこられたのです。
 
「来るものはすべてやる。お客様を手厚くフォローする。」
文章にはしていないものの、これを会社の「方針」としてやってきました。
これこそが、仕組化が進まない一番の原因なのです。
 
案件は、数枚の申請書類の作成から、通年案件、そして、貿易の立ち上げまで、広くなっていました。そして、顧客の規模も個人から大手までと、バラバラなのです。それを全部受けてきたのです。
 
Ｆ社長は、「これこそが世の中に貢献することであり、商売繁盛のためには必要なこと」と思っていたのです。
その結果がいまのＦ社の状態です。社員は毎日残業で、管理者は休日出勤が当たり前です。職場は、いつも疲弊とピリピリ感が混ざった空気が流れています。
 
仕組化を進めるにしても、その仕組みの数は膨大になります。事業の分だけ、仕組みが必要になります。管理表もマニュアルも、２倍、３倍と必要なのです。
 
事業モデルのマズさこそが、Ｆ社の仕組化が進まない根本原因なのです。
 
そこに、Ｆ社長からの「仕組化の号令」です。そこには、具体性がありません。そして、その手順も曖昧です。社員は、社長の自信の無さも感じ取るのです。
 
 
３．事業は絞れていますか？顧客やメニューは、十分削れているか？
この問いに、自信を持ってＹＥＳと答えられる必要があります。これに答えられるからこそ、仕組化に取り組むことができるのです。
Ｆ社は、まだ「仕組化」に取り組めない会社だったのです。事業の変革、または、事業の絞り込みが必要になります。
 
Ｆ社長は、原因を知ることになりました。また、なぜ自社が忙しい割に儲からないかが解りました。貧乏暇なし、器用貧乏になっていたのです。
 
Ｆ社長は、素直に言われました。
「私が、社長の役目を全くやってこなかったということですね。」
 
 
良い顧客を選ぶ、一方で悪い顧客を削る。
集中するサービスを選ぶ、その一方で、やめるサービスを決める。
捨てた分だけ、残ったものに資源も時間も集中できるようになります。
 
顧客の入れ替え、商品の入れ替えこそが社長の役目であり、経営なのです。
捨てるという決定は、社員にはできません。明確に指示を出さなければ、それをいつまでも残そうとします。明確とは文章です。これをしなければ、社内はすぐに収益に繋がらない業務で一杯になります。
 
捨てることができているからこそ、少ない人数で、大きな収益が得られるのです。簡単な道理です。
 
事業（顧客・メニュー）を選ぶことです。大きくするもの、捨てるものを決めることです。
 
社長がその役割を全うする会社は、「より暇になりながら、より儲かる」ようになります。
社長が社長の役割に向かわない会社では、「より忙しくなり、より儲からない」ようになります。
 
いまの自社がどっちに向かっているかを、考えてみることです。