良く晴れた日、Ｍ社長が当社に相談に来られました。
Ｍ社長は、数字が並んだ紙を私に手渡します。
 
赤でグリグリと囲まれた数字があります。
６５０万円。
 
私がそれを確認するのを待ち、Ｍ社長は、口を開きました。
「先生、この低い生産性を、どうすればあげることができるのでしょうか？」
 
私は、事業内容を確認させていただきました。
Ｍ社は、店舗を６つ運営しています。そこでは、スタッフが顧客に「施術」をします。
 
私は、お答えします。
「御社の業態では、生産性を上げるのは無理ですね。それどころか、この数字はかなり良いはずです。」

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生産性とは、「社員一人が一年間に稼ぐ金額」です。
大手企業は、１２００万円となります。
それに対し、中小企業は、６００万円です。
 
これを一時間あたりで換算すると、
大手企業は、６０００円になります。
中小企業は、３０００円です。
 
（詳しくは、私の白い表紙の本に書いております。）
 
倍の差があります。
大手企業の社員が優秀だとしても、同じ人間です。そして、同じ一年は３６５日であり、一日は２４時間です。これは、働く人の能力の差ではなく、事業モデルの違いだと言えます。
 
私は、これを「社員教育」や「経営理念」で、なんとかしようと吹き込む人や団体、企業やコンサルタントに、憤りを感じているのです。同時に、それに靡く経営者がいることに、呆れるのです。
 
生産性が低い事業モデルのまま事業を大きくすれば、より厳しい状況に陥ることになります。
社員２０名を超えるあたりから、急激に固定費が増えることになります。また、毎年数名の社員の入れ替わりが発生します。採用と戦力化までの人件費、そして、退社に経費がかかります。
 
そして、社長が現場を抜けようとすると、よりその状況は悪化することになります。社員に営業を任せれば、成約率が下がります。売り込み意識が低く、簡単に「安い料金」で仕事を取ってきます。そして、顧客の満足度も低くなります。その結果、より生産性を下げることになるのです。
 
狙った生産性を得られる事業モデルへの変革ができた後に、展開が可能になります。狙った生産性が得られるからこそ、広告を打ったり、営業担当を増やしたりすることができます。それから、社長は現場を抜ける準備をすることになります。
 
くどい様ですが、重要なのでもう一度確認します。
生産性の低い事業モデルのまま、大きくしよう（顧客を増やす、社員を増やす）と考えてはいけません。残念ながら、これをしてしまっている会社が、非常に多いのです。

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生産性を上げる検討は、次の順番で行うことになります。
事業モデル⇒クロスセル⇒分業⇒仕組み⇒改善。
 
事業モデル：今やっていることで、１万円貰っているところを、２万円貰うことができれば生産性は、倍になります。そのためには、顧客をがらりと変えることになります。より、大きな法人やよりお金を出す人を狙うことになります。
または、手間を減らし、大量に一つの商品を売ることを考えます。
 
クロスセル：いま提供しているサービスに、別のサービスを上乗せします。一人の顧客から得る売上げを、倍にできれば、生産性も倍になります。
この時には、少なからず「手間」、「在庫」、「仕組み」が増えることになります。
そのバランスを見る必要があります。売上げは倍になったが、それにかかるモノも倍になっていては元も子もありません。それは、複雑化であり、実質の「後退」を意味します。
 
分業：生産性の低い会社では、一人の社員が受け持つ業務が広い傾向にあります。そのため、「業務の段取り替え」や「意識の切り替え」が効率を悪くしています。それが、「業務の属人化」を招き、「採用者の戦力化に時間がかかる」ことに繋がっています。分業を進めることで、これらすべてを大幅に改善することができます。
 
しかし、当然ですが、そのためには「ボリューム」が必要になります。それだけの、案件数、すなわち、売上げが必要になるのです。やはり前提は、「強い事業モデルが出来ていること」となります。
この次につづく仕組化も改善も、やはり「事業モデル」が前提なのです。
 
 
事業モデル、クロスセル、分業、仕組化、改善。
この順で取り掛かることになります。生産性に与えるインパクトは、事業モデルが一番大きく、そして、順々に下がっていきます。改善になると、そのインパクトは、事業モデルに比べると「無い」に等しくなります。それは、当然です、それは所詮「内部の取組み」だからです。
 
生産性を高めるためには、まず「外から如何に効率よく金を得るか」を考えます。それが確立できた後に、「如何に少ない人数でこなすか」を考えることになります。
 
この前者の「外からの金を得る効率が悪い」会社が、内部を如何に上手にやってもダメなのです。それでは、生き延びることは出来たとしても、大きくすることは無理になります。そして、資本力のある大手優位な市場になります。

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Ｍ社長は、自社の課題に、「生産性が６５０万円と低いこと」を上げていました。
私は、Ｍ社長に「低くありません。それどころか高いぐらいです。」とお伝しました。
 
生産性が上がりにくい事業というものがあります。
その代表的なものが「施術」を伴う事業です。整体、エステ、個別学習塾、美容院、病院など。
 
これらは、一人の顧客に対し、一人のスタッフが付くことになります。そして、その価格には、相場が存在します。そのため、生産性は低くなるのです。
（生産性を上げようと思うと、より単価の高い事業モデルの変革を考えることになります。）
 
これらの業種では、大手企業でも、生産性は低くなっています。
教育業では７３０万円、サービス業では５６７万円。
 
私がここまでを説明すると、Ｍ社長は言いました。
「先生、この数字が高いと言われても、全く実感がありません。実際、当社は殆ど利益が出ていません。」
 
私は、Ｍ社長にお願いをしました。
「店舗数の増加と、損益がどのように変化するのか、表を作ってみてください。」
表の作り方を説明し、相談会は終わりとなりました。
 
後日、Ｍ社長からのメールが来ました。添付された資料を確認します。
そこには、やはりの結果がありました。
１２店舗超えたところから、急激に「本部の売上げ（粗利）：（各店舗の営業利益を合算したもの）」が増えることが解ります。その営業利益を、本部の人数で割ったものが、「本当の生産性」になります。その値は、一千万円を超えています。
 
また、今の６店舗では、「本部の売上げ」は小さすぎることが解ります。
各店舗からあがる営業利益では、本部を賄え切れていないのです。本部が「重い」ことが解ります。
 
「施術」を伴う業種では、「現場の生産性は上がりにくい」という認識が正しいのです。しかし、店舗展開をすれば、本部の生産性を各段に上げることができます。店舗を増やせば増やすほど、本部の生産性を上げることができます。
中途半端な規模では、苦しくなります。
 
Ｍ社長からのメールには、次の一言が添えられています。
「先生、早く大きくします。ご指導をお願いします。」
 
 
まとめ
 
事業モデルの変革をまずは、考える。
 
それから、大量に売ることを考える。
（相場があり、値決めの余地がない業種では、特に）
 
それを、支えるための仕組みをつくる。
その仕組みをどんどん改善させる組織（本部）をつくる。
 
そして、更に大きくする。