年商６億円、特殊設備の輸出業をしているＳ社長が面談に来られました。
Ｓ社長は言われました。
「先生、うちは仕組みというものがありません。そのため、５年間売上げが増えていません。」
 
私は、いつも通りの順番で質問をさせていただきます。
「それでは、御社の事業内容をお聞かせいただけますか？」
 
この日は２時間近い面談になりました。
Ｓ社長は、最後に神妙な顔でいいました。
「この結果はショッキングですね。この５年、私は何を頑張ってきたのでしょうか。」

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ポジショニングとブランディング
これはセットで考える必要があります。
 
ポジショニングとは、私の言葉で言えば、事業定義になります。
事業定義とは、「どのような人のどのような課題に対し、どのような自社のサービスで、どのような価値を実現するか」になります。
 
これが、お客様に刺さっていること、
そして、他者に比べ何かで勝っていることが必要です。
または、独自領域をつくり、他者とは戦わない状態を創り出します。
 
その結果、あるお客様達に圧倒的に選ばれることになります。
これがポジショニングです。
 
それに対し、ブランディングは、ポジショニングを定着し強化する行為のことを指します。
広告をかけてより多くの人に知ってもらいます。繰り返し広告を投じることでそのイメージを浸透させます。
そして、次の商品を投入することで、その地位をより盤石なものにします。
その結果、その業界や分野というポジションでナンバーワンの存在になります。
 
このブランディングは、ポジショニングが有って初めて成り立ちます。
ポジショニングによりお客様に明確に選ばれる理由がある、だから、それが強化できるのです。
 
ポジショニングが無い、または弱い状態であれば、そのブランディングは意味を成しません。
そもそも勝てていない訳ですから、それが市場に定着することもなければ、強化が積み上がっていくこともないのです。当然、広告は費用対効果の悪いものになります。
 
ポジショニングが出来てないのに、ブランディングを頑張る、これでは成果がでないどころか、いつまでも先に進めないことになるのです。

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当社のお客様である「年商数億企業」は、その「停滞理由」により、大きく二つのグループに分けることができます。
 
一つは、「事業モデルに問題がある」グループです。
その事業には特色がなく、顧客に刺さっていません。
また、その事業モデルには、企画や提案などのクリエイティヴが残っています。また、手間と単価が見合っていません。
その結果、年商数億円という規模で停滞することになります。
 
もう一つは、「仕組み・組織に問題がある」グループです。
事業モデルはある程度できているものの、仕組みができておらず、成長軌道に乗り切らずにいます。売上げが少し増えると混乱が起きます。
また、管理者が機能しておらず、各部署での仕組みの改善が進みません。会社としてもＰＤＣＡが回っておらず、その多くが行き当たりばったりの状態です。
 
どちらも一見は「年商数億での停滞」ですが、その原因は全く異なります。
原因が違うだけに、この二つのグループが取り組むべきことは異なることになります。
そして、その難易度もやはり異なるものになります。
 
年商数億を脱し、年商１０億に進むときに、最も重要なものが『事業モデル』です。年商数億の事業モデルを、年商１０億のそれに作り変える必要があります。
やはり、これだという事業モデルが見つかっていない前者のグループの方が、難易度は高くなります。
 
そのため、お手伝いさせて頂く私としても、それ相応の「覚悟」を必要とします。
事業とは創造であり、アイディアや発見が必要になります。それが見つかるかどうか、やってみるまで解らないというのが正直なところです。また、その期間私の潜在脳の一部をその発見に回す必要があります。
 
しかし、こここそが当社の存在意義だとも考えています。
事業モデルの変革は、その難易度の高さから大手中堅コンサルタント会社はもとより、個人コンサルタントでも、ここを領域とする者は殆どいません。どうしても個人の力量に頼る部分は大きくなり、その再現性は低くなるのです。
そこでしっかり結果を出してきたことが、今の当社への支持に結びついているのだと思います。
 
また、実は、私自身も、非常に楽しいと感じています。
クライアントである社長と、あーでもない、こーでもない、と意見交換（議論）をする時間は、本当に興奮する時間です。アイディアが見つかった瞬間は更にです。
そして、社長から「成果が出た」と連絡を頂いた時など天にも昇るうれしさです。

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後者のグループである「仕組み・組織が出来ていない会社」は、言ってはなんですが、前者ほどの難易度はありません。
 
そのクライアント社長は、大変な苦労を乗り越え、今の事業モデルを見つけられました。
コンサルティングでは、その成長を本物にするために、事業モデルをしっかり仕上げることをします。
その上で、私が体系化した理論の順で、仕組みと組織づくりを進めていきます。
 
当然、これが簡単なはずがありません。
そこには、各社其々の業種や戦略的な違いがあります。また、その会社の成り立ちも違えば、人材の有無もあります。また、社長の個性も目指すところも三者三葉なのです。
そこに、画一的なものを、画一的に導入すれば、大崩壊を招きかねません。
導入する順番や社員の巻き込み方などを一緒に考えながら、進める必要があります。
 
私は、ここでも当社の特徴があると考えています。
当社は、必要な仕組みを全部一緒に作っていきます。マーケティングの仕組み、案件管理の仕組み、管理者を機能させる仕組み、そして稼働させていきます。
この難易度は高いのですが、短期間で会社を作り変えることができます。
 
全てのクライアントが、自社で仕組みづくりに取り組まれた経緯があります。また、コンサルタントを入れた経験も持っています。しかし、それらで得たものは部分としての仕組みです。そのため、全体として繋がっていないことが殆どなのです。
当社は骨格となる仕組みをつくり、全体が繋がって動くようにします。
 
 
年商６億円、特殊設備の輸出業をしているＳ社長が面談に来られました。
Ｓ社長は、「自社は仕組みが出来ていないから停滞している」と言われました。
売上げをみると、確かにこの５年間、わずかな増減はあるものの、年商６億で推移しています。
 
この日の面談は、予定の時間を少し過ぎ２時間がかかりました。
Ｓ社長は、最後に神妙な顔で言われました。
「この結果はショッキングです。停滞の理由がまさか事業モデルにあったとは。」
 
Ｓ社の本当の課題は、事業モデルにありました。
会社の強みだと思っていたものは、唯の「Ｓ社長の営業力と人脈」だったのです。
これでも短期的に見れば問題はありませんが、やはり長期的にはまずいことになります。
また、これでは社員では売れなくなります。実際に、Ｓ社長は「社員が売れるような仕組み」が必要だと考えていました。
Ｓ社は、事業モデルの変革から始まることになります。
 
自社の問題を正しく捉えることが必要です。
 
ポジショニングができていない会社が、ブランディングをやってもダメなのです。
事業モデルがダメな会社が、仕組みづくりをやっても成果は出ないのです。
仕組みの骨格がない会社が、部分的な仕組みを導入してもダメなのです。
 
まずは、正しく問題を捉えることです。
然らば自ずと正しい方針は見えてきます。
必ず、御社は成長軌道に入ることになります。