企業は「売ること」と「つくること」、この両方の力（役割）を持つ必要があります。

組織の壁を越える時には、「売ること」がやや先行しており、
「つくること」は顧客に対応するために必死という状態が理想です。
それにより「つくること」のレベルも追って上がっていきます。

そのためには、「売ること（営業）」と「つくること（製造）」の担当を分けることが必要になります。

営業部は営業活動を一年を通じて継続的に行い仕事をとってくる。
製造部はその仕事（顧客の要求）をこなすために、改善や効率アップを必死で行う。

製造部からは「また仕事をとってくるのか！」と文句のひとつも出てくるが、
営業部としては、顧客の要望なので断ることはできず持って帰ってくる。

顧客の要望に振り回され、社内は混乱する。

こういう追い込まれた状態でこそ、会社は成長します。
もしこれが、そこそこの力でこなせる状態であれば、業務の改善も効率アップも進みません。

顧客の要望に必死に応えるために、混乱した状態こそが会社として「適正」　なのです。
これが売ること（営業担当）とつくること（製造担当）を分けることのメリットの一つです。

これがもし売ること（営業担当）とつくること（製造担当）が一緒であればこうはなりません。

・つくることが忙しい時には、顧客への定期訪問が減る。
・顧客からの問い合わせがあったとしても、スケジュールを理由に、セーブする。
仕事が無いときのような受注へのハングリーさがなくなるのは当然です。

そうして繁忙期を乗り越えても、結果的に大きく売上も増えておらず、会社の力も成長していないのです。

壁を越える前の会社の課題として継続して営業活動をしていないということがあります。
「仕事があるときには営業せずに、仕事が途切れると営業をする」という状態です。

この一番の原因は「売る人とつくる人が一緒」というところにあります。

小さな会社では、営業も社長、企画や製造も社長、
または、数名の社員で営業も製造もおこなっています。

これでは、当然、仕事が忙しい時には、営業活動を控え、製造に手を回すことになります。

そのため、好景気の波や繁忙期を何度か経験しても、数年間を振返ってみれば年商は大きく増えていない。

この打開策は「営業担当と製造担当を分けること」にあります。

営業担当と製造担当を分けるためには、どちらか（理想は両方）は社長が手を放せるように、ひとつひとつ仕組化する必要があります。