「管理者が名ばかりで、管理者として機能しないのですが・・・・」
と相談を受けることが多くあります。
そして、「若くて優秀な人材がどんどん入ってくるのですが、古くからいる上の者がかえって成長の阻害になっている」
ということも。
 
これは、会社が成長する時には必ず起きる問題です。
 
社員数が増えて、組織的にも見た目にも成長してくると、
より優秀な人材を、より安く雇用することが可能になります。
創業当時に入った社員は、昔のやり方からすぐに今の規模にあったやり方に変わることができません。
ましてや、その方々は昔も今も現場を切り盛りしている人材です。
過去には、管理などやったこともなければ、これだけの規模の組織を経験したこともありません。

それが、人数が多くなったので管理をしてくださいと、役職を与えられます。
当然出来るはずはありません。
いままで現場第一線で自分も作業員として働いてきたわけですから。
そして、社長は困るわけです。
『管理者として機能していない』と。
そして、昔から一緒にやってきただけにあまり厳しくも言えないというのです。
どうしましょう、矢田先生？
いっそうのこと若手を抜擢し入れ替えましょうか？と

そこで私は確認をさせていただきます。
管理者を管理者として機能させるためには、下記の条件が必要になります。

『管理する対象が明確であること（管理する仕組みがあること）』

これが条件です。
これがないのであれば、誰を管理者にあげても、機能しません。
管理する対象があって初めて、管理者は動くことができます。
管理する対象が曖昧であったり、無かったりしたら機能しません。

管理するもの
 
（１）決められた業務
業務が正しくされているか確認すること、うまくいっていないのであれば改善をすることが管理者には求められます。
でも、多くの場合、「これはこうしてください」という業務に関する方針やルールが決めれていません、文章となっていません。
この状態ですと、管理者は他の部下に強く言うことはできません。
「我々の服装はこうである」「挨拶はこうである」
「この業務はこのレベルの質を守る」など。
いままでその場その場で判断してきたこと、口頭でその場にいる社員だけに伝えてきたことです。
ましてや、いままでは許してきたことが沢山あるわけです。
 
事業の目的があり、その理由でこのようにやり方を決めていると明確であるからこそ管理者は現場で指導できるのです。
決まっていないこと、明文化されてもいないことを、勝手に「なぜ管理しないのだ！」と怒っている社長が悪いのです。
 
（２）与えられた役目と目標
専務という業務には、どんな仕事があるのでしょうか。
常務が、今期達成すべき目標はなんでしょうか。
部長という業務には、どんな仕事があるのでしょうか。
この部が、今期達成すべき目標はなんでしょうか。
ぜひこの質問を役員や部長にしてみてください。
きっと答えることはできません。
当然です、
社長も答えることができないのですから。
 
経営計画（書）もなく、今年達成してほしい目標も方針も伝えていない、明文化していない。いままで、具体的に専務や部長という仕事への期待も伝えたことがない。
ここでも、社長自身の役目を横に置いて、管理者として機能しないと嘆く社長がいます。 

この2点を社長がすでにやっている、と言われるなら、私は「若い人材を抜擢しましょう」と同意することができます。
でも多くは、やってません。
社長がまずはやるべきことをすることです。
それが社長の経営者としての責務です。
「こういうふうに会社を成長させたい。だから、こういうことで協力してくれ。」と明確に頼むことです。
頼みもせずに替えるのは許されることではありません。
この条件を満たすと、多くはこれで管理者として機能し始めました。
 
社長は成長しているのです、
いままで同じレベルにいた昔からの幹部や管理者と差ができてしまったのです。
社長の心や考え方は実はすごいスピードで変化しています、
そのスピードには組織や社員の変化は追いつけないのです。
ましてや、しっかり伝えてもいなければ仕方がないのです。
ぜひ、伝えて引き上げてあげてください。
文字にして見せて、しっかり話して協力を求めてください。

管理者が管理者として機能するためには、仕組みがあることが前提です。