「ローテーションした社員が、数日で辞めたいと言ってきました。」
 
工業部品メーカーの社長からの相談です。
事務部門のスタッフを、資材の管理部門に移動しました。
 
矢田は、この会社が、まだ「ローテーションに耐え得る状態に無い」と観ていました。
 
そこで、確認させて頂きました。
「その社員は、考えられる人材ですか？」

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営業担当を、企画部門に移動する、
開発部員を、製造部に移動する、
このようなローテーションは、多くの利益を組織に与えてくれます。
 
ローテーションは、よく「社員の育成」を目的にされますが、
その第一の目的は、「組織の正常化」にあります。
 
組織化を進めると言うことは、絶えず組織病との戦いになります。
その組織病は、「顧客第一主義の喪失」や「セクショナリズム（部門間で協力しない）」という現象が起きてきます。
その抑制の一つの手として、ローテーションを行います。
 
例えば、「営業担当を、企画部門に移動する」、それにより、次のような効果が期待できます。
・元の営業部に一緒に働いた人間がいることで、円滑で本音のコミュニケーションが行われる。
・企画部門に営業の現場を解った人間がいることで、現場の課題や顧客の要望を取り入れやすくなる。
・営業という顧客視点で話す人を入れることで、内部（スタッフ部門）は、顧客第一を取り戻す。
 
また、「仕組みづくり」においても大きな効果を発揮します。
ローテーションをするということは、必ずそこに「引継ぎが発生する」ことを意味します。
そのため、その「引継ぎ」に伴う効果を強制的に得ることが出来ます。
・日々の業務も、後任者に引継ぐ前提で行う。そのため、データベース化、マニュアル化を進める。
・また、移動日が近づくと、集大成としてのマニュアルの見直しと更新を行う。
・新たにその業務に就いた者は、「客観的な視点」と「自分の経験」から課題を発見し、改善することになる。
 
このようにローテーションにより、「仕組み」も、大きく育つことになります。
ローテーションのサイクルを持つことは、「仕組みを改善するサイクルを持つこと」を意味します。
また、それは、そのまま「属人的な業務の進め方」を廃絶する力になります。
その結果、「隠された問題が発覚する」、「不正の防止」や「ある一人への業務集中というリスクの回避」という効果を得ることになります。
 
これらの効果を期待して、大企業では、どの業務（社員）も、３年ほどのサイクルでローテーションを行っています。
 
逆に言えば、「ローテーションがされない」という状態では、組織病を引き起こしやすい状態を放置している状態であると言えます。
そして、「仕組みの改善」も進まない、また、「不正が起きやすい」という状態です。
 
当然、人材育成という面でも、社員を慣れきった状態に留まらせるために、「成長が遅い」ということになります。

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そして、ローテーションには、退職率を下げる効果もあります。
ローテーションをすることにより、各部門内に『新たな緊張状態』をつくることができます。
 
新しい人が知らない業務を受けもつことにリスクがあります。その本人も、最初は緊張しています。周囲も、注意を払います。周囲も、教えることや、フォローする業務が新たに発生します。
 
また、誰かが出ていき、誰かが入ると言うことは、そこには新しい人間関係の再構築が必要になります。
新しい人はどういう性格の人なのか、いい人なのか？、どういう能力を持った人なのか、有能な人なのか？、「外れ」もそれなりにあります。
当然、その部門内の仕事のやり方やパワーバランスに影響を与えます。その人が上位職者であればあるほど、その影響は大きくなります。
その部門内では、「緊張」が発生するのです。
 
人の入替えにより、新たな「刺激」を起こし、「緊張状態」をつくり出しているのです。
それにより、部門内の「新鮮さ」を保つことが出来ます。
 
 
この「刺激」がないと、「新鮮さ」は失われることになります。
そして、そこには「楽（らく）」がはびこることになり、「怠慢」という態度が見られるようになります。
その結果、「会社や上司への不満」や、「顧客を悪く言う」という悪い風土になっていきます。
 
そして、優秀な人材は、次のような状態になります。
・その人材に業務が集まり、多忙を極める。その本人は、周囲との業務量の違いに気付いている。
・日々の業務は多忙であるが、発展のない業務に飽きている。
・不効率な業務の進め方はいつまでも改善されず、この先も変わらないと感じる。
・また、自分の上司や周囲の顔ぶれは何年も一緒。この序列は、今後も変わらない。
その結果、その人材は、この状態に見切りをつけ、自分の能力を試せる新天地を求め去っていくことになります。
 
また、人のいい、真面目な事務スタッフも去っていくことになります。
・業務の流れやルールが書面化されていないため、誰かにいちいち訊かなければいけない。
・ボス的な人がおり、その人がルールであり、標準。
・態度の悪い社員もお咎めなし。
・自分のみで完結出来る業務の改善はできるが、部門内全体や部門を越えた課題には黙るしかない。
その結果、気疲れを起こし、退職していくことになります。
 
ローテーションをしない組織では、「退職率が上がる」という認識をもっておく必要があります。
そのためにも、さらに売上げの「量」を増やし、仕組みと分業を進めるのです。
そして、ローテーションという仕組みを動かすのです。

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冒頭の工業部品メーカーの社員数は７０名近くになっていました。
そのため、やはりセクショナリズムや、スタッフ部門が顧客を悪く言う、という組織病の傾向が散見していました。
また、仕組化に取り組むものの、やはりそれ相応の時間が掛かるものです。
 
そのため、社長は、焦っていました。
その焦りから、ローテーションの実施に踏み切ったのでした。
ローテーションをすれば、「引継ぎ」のために、仕組化が強制的に進むだろうという期待からです。
 
この考え方自体は、間違っていません。
しかし、下地が必要なのです。ローテーションには、ある程度の「仕組み」があることが前提となります。
「仕組み」があるからこそ、ローテーションが可能となるのです。
仕組みが無い状態でのローテーションは、当然、混乱を招くことになります。
・顧客情報や在庫情報が一元化されたデータがない。
・情報の経路や部門間のやり取りが、もともと機能的ではない。案件が増えれば、混乱。
・業務のマニュアルがなく、「標準」がない。
これでは、「引継ぎ」が出来ないのです。そのため、「並」のスタッフでは、太刀打ちできなくなります。
そして、その「並」のスタッフは、「辞めたい」となるのです。そのスタッフには、気の毒としか言いようがありません。
 
もしこの状態で、ローテーションにより、「仕組化」という効果を期待するのであれば、「人材」を投入することが前提となります。
また、その「人材」には、権限を与えることが絶対に必要になります。
今現在その部門では、「仕組化」が進んでいないことから、その部門に「人材」がいないことが予測されます。
ましてや、その部門の今の役職者も「人材」ではなく、「人」であることでしょう。
 
そのため、投入する「人材」は、まさしく「人材」である必要があります。
考えられること、タフであること、仕組みをつくるために具体的に行動できる人材です。
 
 
「その社員は、考えられる人材ですか？」
この問いにＹＥＳと答えられる社員を、仕組みづくりが必要な業務（部門）に投入します。
 
当然、そんな人材はそうはいません。ましてや、仕組みが無い状態から、立ち上げられる人などいないのです。
この会社でも、社員７０名もいて、数名でした。
 
だからこそ、社長は、仕組化する優先順位を明確に持って、その少ない人材と一緒に進めることが必要になります
その積み上げの先に、初めてローテーションができる下地ができるのです。
 
焦ってローテーションをしないでください、そんな簡単にローテーションという仕組みは手に入らないのです。
多くの会社では、その段階を飛ばし、ローテーションを実施し、かえって社員の退職率を上げてしまっています。
 
「今月は何の仕組みをつくっていますか？」、この問いに自信を持って答えられることがいま必要なことです。