経営計画書をつくる一番の目的は、『組織』をつくること

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組織とは、「未来を作り変える機能」です。
目的や目標に向かいＰＤＣＡを回したり、仕組みを改善したりして、会社の未来を作り変えていきます。それを担うのが『組織』になります。
 
当社にご相談に来られる社長の多くは言われます。
「我が社に、組織はありません。」と。
それは、社内では誰も「未来づくり」に参画していない状態を意味します。社長以外、それに向かう者が居ないのです。それが非常にまずい状態であることは、容易に想像がつきます。
そして、実際に多くの問題が起きているのです。
多くの企業にとって『組織の獲得』こそが、最重要課題なのです。
 
その未来を担う「組織」を機能させるためには、その未来を見せなければなりません。
そこへの参画を期待する者に、「事業をこう変え伸ばしていく」、「来期はこうしていこう」と伝えなければなりません。
彼らは、その未来への方針や目標が解ることで、想像することも、意見をすることも出来るようになります。未来への方針や目標が解らなければ、頭が動くことも、それに意見することも無理なのです。
 
彼らと未来を共有するためのツールが経営計画書なのです。
会社の未来が書かれた書である経営計画により、人を動かし、組織をつくることになります。
 
 

経営計画書に必要な要素（項目）

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私は大学卒業後、大手ゼネコンで土木の施工管理に従事しました。
そこで「これだけの業者が集まり、これだけの人数が協力し、工事を進めていく」ことに驚いたことを覚えています。
そこは３年工期の３０億円の現場でした。期間を通じ毎日２０－３０の業者がおり、作業員も２００名を超えています。またそれが入れ替わりしていきます。それでも建設が進んでいくのです。
 
その中核を成すのが『図面』と『工程』です。
図面には、我々は何をつくるのかというミッションであり、目標が書かれています。そして、工程には、いつまでに誰が何をするかという役割分担が書かれています。それを使い各業者や各作業班に依頼します。
その図面と工程があるからこそ、その寄せ集められた業者と人は、一つのチーム、一つの組織として協力し事を成すことができるのです。
 
組織をつくるためには『図面』と『工程』が必要だと言うことです。
それは会社においても同じです。
会社においても、何をつくるのかという「図面」と誰がいつまでに何をするのかという「工程」が必要なのです。それが経営計画書なのです。
経営計画書には「図面」と「工程」が書かれており、それにより「組織」が作られるのです。
 
 

経営計画書が活用できない原因

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冒頭の設備工事業Ｍ社は、２年前に当社に来られた際には、組織が有りませんでした。
社内は「社長以下横一線」という完全なる文鎮型であり、社員は指示待ちで、社長が孤軍奮闘している状態でした。
 
私は、Ｍ社長に「経営計画書をつくり、それをしっかり運用すること」で組織は出来、機能することを説明させていただきました。
しかし、Ｍ社長は完全には納得されていない様子でした。
なぜならば、Ｍ社にはすでに立派な経営計画書が有ったのです。
Ｍ社長は鞄からそれを取り出し、私の前にそっと置かれました。私は、「失礼します」と言い拝見させていただきました。
 
やはり、そこには「事業をどう伸ばすのか」という具体的な方針がありません。
また、「誰がいつまでに何をするのか」という計画もありません。
その替わりにあるのが、立派な理念や行動指針です。その後には、売上と利益の目標があり、損益計算書が載っています。そして職場のルールらしきものが続きます。
 
経営計画書に「図面」と「工程」が無いのです。
これでは、組織ができるはずがありません。未来に向けて社員の頭を動かすことも、管理者を機能させることも出来ないのです。
そこにあったのは、ゼネコンの現場における、「安全や品質に関する心構え」や「現場で働くうえでのルール」なのです。それは「過去から積み上げたもの」であり、「未来につくるもの」では無いのです。そして、図面も工程もないうえでの数字計画です。工程がないのに損益計算書が作られているのです。
 
 

経営計画書の運用方法

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その後、Ｍ社長は３か月かけ、正しい経営計画書を作り上げました。
事務所に来られたＭ社長の顔からは充実感が溢れています。そして、ずっと気になっていたことを口にされました。
「先生、どうやってこれを活かしていけばいいのでしょうか？」
過去の経営計画書は「盛大な発表会」の割には、何も活用できずにいたのです。
 
経営計画書が図面と工程であれば、その運用も同じになります。
会議により、その進捗を管理するのです。月例会議の場で、今月の実績を確認し、来月の行動計画を共有します。必要とあれば各施策の方針の確認なども行います。
そして、週単位でその状況を確認し、適宜指示を出していきます。
 
Ｍ社長は感想を言われました。
「本当に工事と一緒ですね。なぜ、本業でやっていることが、会社ではできなかったのでしょうか。（笑）」
このＭ社長の感想は『正に』です。工事業に限らず、システム開発業や設備メーカー業、そして、販促物製作業など、それらの業種では、当然のごとく図面（設計書）と計画を作っています。それを用いてお客様と合意を重ね、業者に依頼をしています。そして、打合せを定期的に行い、修正しながら進めているのです。
本業でやっているのに、会社にはなかったり運用できていなかったりするのです。これは全く不思議なことなのです。
 
 

経営計画書のサンプルが欲しい

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よく「経営計画書はどうつくるのか解らない」や「運用のイメージが湧かない」という声を聞きます。でも、そんなはずが無いのです。本業ではそれをやっているのです。
図面と工程、そして、会議、それで回しているのです。
そこにあるのは、「具体的な方針と目標」と「次の行動」の明確化だけです。それだけが組織を動かすのです。
 
もし経営計画書のサンプルが欲しければ、書店に行き、図面と工程の考え方で書かれているものを探せばよいのです。もう迷う必要がありません。
 
設備業Ｍ社長は、年商３億８千万円、社員数２０名が、一年後には年商４億２千万円、社員数２６名になりました。そして、もう一年後には年商５億円の着地予測で、社員数３３名になっています。それを頼もしい営業部と設計施工部の二人の部長がしっかり回してくれています。
 
組織は、２年で作れます。
正しい経営計画書の作り方と、正しい運営でそれは出来るのです。
社長がそれを身に付けることでそれは獲得できます。
 
 

まとめ：社員を動かす経営計画書の書き方

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・経営計画書をつくる一番の目的は、『組織』をつくること
・未来を経営計画書で共有することで社員や管理者の頭は動き出す。
・経営計画書の作成は「図面」と「工程」づくり。それを「会議」で管理する。
・正しい経営計画書の作りと運営方法で、２年で組織は機能する。
 
 
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